Wat is die projekstruktuur? Organisatoriese struktuur van die projek. Organisatoriese strukture van projekbestuur

2024 Outeur: Howard Calhoun | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 10:16

Die projekstruktuur word gebruik om die eindresultaat wat bereik moet word te definieer en om dit te assosieer met die vereiste hulpbronne, aktiwiteite, arbeid en toerusting. Die struktuur laat jou ook toe om die elemente nie net te verbind met die produk of produk wat op die ou end sal ontstaan nie, maar ook met mekaar. Die vorming van die projek moet begin met wat op die ou end gebeur. Vervolgens kom die hoofverdeling in blokke, wat aanhou vergruis word en in getal toeneem totdat die kleinste detail wat in produksie benodig word, in ag geneem word. Hierdie proses sluit ook die vestiging van nie net vertikale, maar ook horisontale skakels tussen elemente in, indien sulke aksies nodig is.

Wat is die projekstruktuur?

Die aktiwiteit van enige maatskappy in die wêreld begin met die ontwikkeling van 'n gemeenskaplike plan van aksie. Byvoorbeeld, 'n maatskappy het 'n bestelling vir die verskaffing van pasta. Nou stel die bestuur, gespesialiseerde departemente, ontleders en ander belanghebbendes 'n plan op, wat die projekontwikkelingstruktuur is. In hierdie geval moet jy bepaal waar om die grondstowwe vandaan te kry en waar om dit na die verlangde te verwerkstate. Dit is twee blokke. Elkeen van hulle kan verder ontwikkel. Die kwessie van grondstowwe kan verdeel word in die soeke na 'n verskaffer, vervoer vir vervoer en geh altebeheer. Die verwerking van grondstowwe is op sy beurt ook verdeel. Dit is nodig om te besluit watter kamer om te gebruik, waar om toerusting, spesialiste, installeerders te vind en hoe om die produksiesiklus te begin. Dit is net die eenvoudigste voorbeeld, want die blokke sal aanhou verdeel word totdat daar geen vrae oor is nie. Dit is hoe die hoofstrukture van die projek help om die gewenste resultaat binne 'n gegewe tydraamwerk te bereik. Wanneer elke uitvoerder sy funksies en aksies akkuraat verstaan, besef hoekom elke spesifieke element uitgevoer word en wat die finale resultaat moet wees, eers dan sal die maksimum doeltreffendheid van die onderneming bereik word.

Gemerkte struktuur

Die eenvoudigste organisasiestruktuur van 'n projek word hierbo beskryf. Maar dit is net die begin. Daar is iets soos 'n toegewyde struktuur, wat beide verwys na die proses om 'n maatskappy as 'n geheel te organiseer, en direk na 'n spesifieke projek. Daar is 'n sekere maatskappy waarin daar 'n duidelike verdeling is in funksies, kenmerke, produksiesiklusse en die soeke na werknemers. Maar om die hele meganisme te laat werk, moet bestuur eers 'n geskikte projek vind wat wins sal bring. Dit word gedoen deur 'n heel ander maatskappy, wat sy eie struktuur het. Dit is die spesifieke tipe organisasie. Byvoorbeeld, 'n maatskappy is besig met die vervaardiging van metaalprodukte. Die stelsel is uitgewerk, maar dit is nie duidelik wat gaan gebeur niewinsgewend om te verkoop, en watter produkte tot verliese sal lei. Om dit te doen, word 'n ander analitiese firma gehuur, wat die mark bestudeer en sy aanbevelings uitreik. Op grond daarvan kom die hele werkmeganisme van die eerste maatskappy in werking.

Dubbeltipe

Dit is die tweede tipe wat die projekbestuurraamwerk kan aanvaar. Dit impliseer die teenwoordigheid van twee maatskappye, wat elkeen sy deel van die werk verrig. Vervolgens word hierdie elemente gekombineer, en die finale produk word verkry. Dieselfde geld direk vir projekte binne dieselfde maatskappy. Neem byvoorbeeld 'n maatskappy wat rekenaarspeletjies ontwikkel. Een van sy departemente is verantwoordelik vir die skepping van grafika, en die tweede - vir die storielyn. Eers wanneer beide komponente gereed is en aanmekaar gekoppel is, sal die voltooide produk verskyn. Gewoonlik word dit deur 'n ander departement (of maatskappy) gedoen, wat interaksie tussen verskillende strukture verskaf en hul aktiwiteite reguleer.

Komplekse ontwerp

Hierdie projekstruktuur word onderskei deur die teenwoordigheid van baie departemente (of ondernemings) gelyktydig, wat elkeen sy eie verantwoordelikheidsgebied het. Op die voorbeeld van dieselfde rekenaarspeletjie kan die hele stelsel iets soos volg lyk: daar is 'n bestuur wat 'n sterk wilsbesluit geneem het om 'n produk te begin skep. Dan is daar verskeie departemente wat elkeen 'n deel van die totale produk moet verskaf. Hulle het dalk nie hul eie spesialiste nie, daarom moet hulle mense van buite aanstel. Dié kan op hul beurt die werk self doen ofaan iemand anders toevertrou. Dit wil sê, die basis van die maatskappy is letterlik 'n paar blokke of afdelings. Die res word deur derde partye gedoen. Maar die eindresultaat word reeds deur die werknemers van die hoofmaatskappy ingesamel.

Funksionele struktuur

Hierbo het ons meer gepraat oor die proses om die werk van 'n onderneming te organiseer, hoewel dit ook direk verband hou met projekbestuur. Maar die funksionele struktuur, wat die algemeenste en gewildste langs die pad is, is reeds 'n direkte verwysing na projekte. Die algemene beginsel daarvan is in die 20ste eeu deur Max Weber geformuleer. Nie veel het sedertdien verander nie. Sulke organisatoriese strukture van projekbestuur word onderskei deur die teenwoordigheid van 'n streng hiërargie van ondergeskiktheid, verdeling van magte, arbeid en funksies. Die standaardisering van alle aksies wat uitgevoer word en die duidelike koördinering van die hele proses word aktief toegepas. Daar is geen binding van die persoonlikheid van hierdie of daardie werknemer aan sy funksies nie, wat dit maklik en maklik maak om dit met mekaar te vervang. Die belangrikste positiewe kenmerke van hierdie struktuur is die vermoë om spesialisasie te stimuleer, die totale aantal aksies te verminder en aansienlike besparings in hulpbronne. Terselfdertyd is daar aansienlike tekortkominge. So, daar is 'n isolasie van verskillende departemente, die aantal konflikte in die span neem toe, die algehele doeltreffendheid van die hele produksiesiklus neem af, en verbindings tussen horisontale departemente word geleidelik meer ingewikkeld, wat vermy moes word. Basies is dit alles te wyte aan die onbevoegdheid van die bestuurspan. Hierdie struktuur vereis 'n minimum van 'n eenvoudige werker, maar vanhoofmanne - maksimum. Daar word van hulle verwag om betyds op die kleinste elemente te reageer en baie duidelike interaksie tussen horisontaal geleë groepe te verseker.

Funksies van tussengangers

Aangesien Max Weber Duits was, is dit nie verbasend dat so 'n stelsel redelik effektief vir hulle kan werk nie. In toestande van ligte of ernstige versteuring van die leierskap in huishoudelike ondernemings, is verbindingsskakels nodig. Trouens, hulle dupliseer die funksies van meerderes, het nie bestuursregte nie, maar het uitgebreide beheervermoëns. Gevolglik het die projekwerkstruktuur so 'n konsep as tussengangers verkry. Dit is spesiale mense (of hele departemente) wat die interaksie tussen horisontale groepe reguleer. Uiteindelik gee sulke koördineerders die finale resultaat aan hoër bestuur op dieselfde tyd as direkte bestuurders, wie se funksie gereduseer word tot die oordrag van bevele en algemene leierskap. As hulle probeer om direk in die projek te delf en die interaksie van individuele spanne te verseker, word die situasie gewoonlik net erger.

Matriksstruktuur

Dit is die volgende vorm wat voorkom soos die aantal tussengangers toeneem. Hierdie besigheidsprojekstruktuur word matriks genoem. Die hoofprobleem hier lê juis in die feit dat daardie selfde koördineerders baie meer bestuursgeleenthede kry en wat hul funksies betref, nader aan die departementshoofde is. Dit is baie moeilik om duidelik te onderskei watkan een leier aandui, en wat - 'n ander. Vir eenvoud word hulle in projek- en funksionele hoofde verdeel. Eersgenoemde verskaf 'n gemeenskaplike stelsel van interaksie tussen departemente. Hulle is verplig om die hele idee duidelik en duidelik aan ondergeskiktes oor te dra, asook om die eienaardighede van die werk van eenhede te verstaan. Hulle moet kommunikasie tussen verskillende werknemers vestig en hul grille, begeertes en versoeke in ag neem. Hierdie base is ook verantwoordelik vir moontlike onvoorsiene situasies en die afwesigheid van konflikte. Funksionele bestuurders verseker op hul beurt die beskikbaarheid van die vereiste hulpbronne, stel die tyd en plek van werk aan, is verantwoordelik vir die kwaliteit van vervaardigde produkte, sowel as hul voldoening aan die gestelde vereistes. Dit is hierdie mense wat verplig is om baie vinnig aan te pas by verskillende toestande, insluitend die ongunstigstes vir werk. Hulle moet 'n uitweg uit moeilike situasies vind en die produksie van produkte van die verklaarde geh alte net betyds verseker.

Ontwerptipe

Hierdie projekstruktuur is veral nuttig vir daardie tipe ondernemings wie se hele aktiwiteit aan een of meer projekte gekoppel is. In hierdie geval het elkeen van hulle alles wat nodig is om sy funksies uit te voer. Daar kan byvoorbeeld verskeie rekeningkundige departemente, finansiële departemente, ontwerpburo's, ensovoorts vir elk van die projekte afsonderlik wees. Die oorblywende afdelings, wat nie by enige van die groepe ingesluit is nie, verskaf uitsluitlik bykomstige, alhoewel baie belangrike, funksies. Die personeelafdeling kan een wees en reageer op aansoeke van almalafdelings. Dit kan byvoorbeeld die struktuur van 'n beleggingsprojek wees. Dit is inherent aan die verantwoordelikheid van elkeen van die werknemers vir die finale resultaat, baie buigsame en vae bestuur en die afwesigheid van duidelik gereguleerde optrede vir elke werknemer. Sulke strukture kan hul profiel baie vinnig verander, op nie-standaard situasies reageer en bestellings in die kortste moontlike tyd uitvoer.

Skeiding en kenmerke

Alle organisatoriese strukture van projekbestuur kan voorwaardelik in twee groot groepe verdeel word – meganies en organies. Die eerste is 'n funksionele stelsel, en die tweede is 'n matriksstelsel. Ontwerp word gelyktydig by albei kategorieë ingesluit, aangesien dit baie buigsaam is. Meganistiese tipes strukture word onderskei deur 'n duidelike vertikale mag, streng gereguleerde funksies en optrede van werknemers, ensovoorts. Organies, inteendeel, is baie eenvoudig, buigsaam en het nie die vermoë om duidelik aan elke werknemer aan te dui wat en hoe om te doen nie. Albei opsies is geldig. Die eerste is die beste geskik vir die vervaardiging van spesifieke produkte. Byvoorbeeld, 'n motor. Wanneer elke werker net sy eie funksies verrig, sal niks sy aandag aftrek nie. Maar vir meer kreatiewe projekte is dit meer winsgewend om 'n matriksstruktuur te gebruik, aangesien dit soms "abnormale" interaksie tussen werknemers is wat die maksimum resultaat teen die laagste koste gee.

Skepping

Die struktuur van die projekplan is moeilik om op te stel, want die hele daaropvolgende produksieproses hang daarvan af. Praktiesdit is onmoontlik om in die aanvanklike stadium presiese take op te stel en spesifieke aksies te identifiseer. Eerstens moet jy die vorm van die struktuur self kies. Dit moet ooreenstem met die eienaardighede van die interaksie tussen alle partye van die projek, die inhoud daarvan pas en suksesvol binne die bestaande eksterne omgewing werk. Die projekbestuurstruktuur word gewoonlik een keer in 'n lang tyd geskep, so dit is beter om meer tyd daaraan te spandeer en die mees effektiewe resultaat te kry as om dit voortdurend in die nabye toekoms te herhaal. Die volgende fase is gedetailleerde beplanning vir die huidige situasie. Heel aan die einde word metodologiese, organisatoriese, verwysings- en ander nuttige dokumentasie vir elke stadium, departement of groep werknemers ingesamel. Dit sluit ook personeel, posbeskrywings, vereistes vir die beskikbaarheid van spesialiste in, asook die toepassing van dit alles binne die algehele projekbegroting.

Verspreiding volgens areas van verantwoordelikheid

Soos hierbo genoem, is die organisasiestruktuur van die projek gebaseer op die verantwoordelikheid van alle kategorieë werknemers. Dit is logies dat hoe groter die persoonlike belangstelling van 'n individuele werknemer is, hoe meer effektief sal die algehele proses wees. Dit is nodig om aan alle groepe mense wat aan die projek deelneem die belangrikheid van die aksies wat hulle uitvoer en die impak op die finale resultaat oor te dra. Natuurlik moet mens nie van verantwoordelikheid vergeet nie. Dit is nodig om te verduidelik hoe katastrofies die gevolge sal wees as 'n werknemer versuim om sy funksies te verrig. Jy kan ook belonings aanwys vir korrekte werk en boetes vir foute. Almal behoort dit alles te weet, en die inligting selfmoet so eenvoudig en toeganklik as moontlik wees. Iewers in die posbeskrywing sal daar byvoorbeeld vaagweg geskryf word dat as die slotmaker Sidorov nie werk soos dit moet nie, hy gestraf sal word. Dit is ondoeltreffend. Daar moet direk gesê word dat die detail wat hy maak nodig is sodat die motor kan gaan. Daarsonder sal die projek ontspoor word en sal die maatskappy’n verlies van 1 miljoen ly. En net hy sal die skuld kry. Maar as hierdie slotmaker nog een deel in dieselfde tyd doen, sal hy 'n bonus ten bedrae van die helfte van die salaris ontvang. Alles is duidelik, verstaanbaar en toeganklik. Daar is 'n straf en daar is 'n beloning.

Detailkenmerke

In die meeste gevalle, veral wanneer 'n meganistiese projekwerkstruktuur gebruik word, word die maksimum detail van enige kwessie vereis. Jy moet aanhou om blokke en elemente te verdeel totdat daar geen dele ontbloot is nie. In sommige gevalle kan hierdie proses reeds plaasvind wanneer die projek begin werk, die belangrikste ding is dat dit nie die algehele doeltreffendheid van die werk beïnvloed nie. Maar daar is ook sulke ondernemings waarin 'n akkurate beskrywing van aksies en maksimum detail net kan inmeng. Dit geld gewoonlik vir kreatiewe spanne. Byvoorbeeld, die situasie met die skepping van 'n rekenaarspeletjie is hierbo beskryf. As jy duidelike opdragte aan alle werknemers gee, sal die produk vinnig en teen minimale koste geskep word. Goeie idees of goeie opmerkings van alle projekdeelnemers sal egter geïgnoreer word, wat 'n middelmatige speletjie kan verander in 'n meesterstuk wat baie toekennings waardig is.

Resultaat

Oor die algemeen moet die projekstruktuur in soveel detail en akkuraatheid uitgedink word as wat die huidige produksieproses vereis. Dit is onmoontlik om eenvormige norme en voorbeelde sonder uitsondering op absoluut alle ondernemings toe te pas. Jy moet altyd baie kenmerke en parameters in ag neem wat dalk nie vir die meeste werknemers aan die begin van 'n projek voor die hand liggend is nie, maar wat nader aan sy einde 'n beduidende probleem kan word. En die belangrikste ding om te onthou is dat die projekstruktuur nie 'n streng vaste skema is nie. Dit kan en moet voortdurend verfyn, verfyn en verdiep word. Slegs op hierdie manier sal dit moontlik wees om die hoogste doeltreffendheid in die minimum hoeveelheid tyd en met min besteding van hulpbronne te bereik.