Kollektiewe besluitnemingsmetodes in bestuur: hoofstadia en voorbeelde

2024 Outeur: Howard Calhoun | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 10:16

Besluitneming vir 'n bestuurder is 'n konstante en taamlik verantwoordelike werk. Dit word letterlik uitgevoer by alle aksies van leiers op enige vlak, wat help om die stel van doelwitte te formuleer en lei tot hul bereiking.

Besluitneming gaan nie net oor die bestuurder nie. Dit raak die werknemers van die organisasie, en soms die hele span. Daarom is dit so belangrik vir sukses om die aard en wese van sulke aksies te verstaan, wat sukses op die bestuursgebied sal toelaat.

Om die besluit so doeltreffend moontlik te maak, moet die bestuurder 'n aantal faktore in ag neem. Dit sal bereik word deur die gebruik van geteikende kruisfunksionele spanne, wie se lede uit verskeie vlakke en departemente van die organisasie gekies moet word.

Kollektiewe aanvaardingsmetodesbesluite is die mees effektiewe manier van dink. Die gebruik daarvan stel ons immers in staat om met selfvertroue te praat oor die maksimum objektiwiteit van die verkrygde deskundige beoordeling. Dit gebeur as gevolg van die betrokkenheid van 'n verteenwoordiger en wye reeks spesialiste.

Voordele van groepoplossings

Kom ons kyk na die voor- en nadele van kollektiewe metodes. Hulle voordele is soos volg:

1. Kry meer inligting. Wanneer 'n groep by die besluitnemingsproses betrokke is, kan 'n verskeidenheid standpunte waargeneem word op grond van die ervaring wat elkeen van die spesialiste wat daarin ingesluit het, opgedoen het. Dit word onmoontlik vir een persoon.
2. Ontwikkel veelvuldige opsies. In verband met die gebruik van 'n groot hoeveelheid inligting deur die groep, is baie standpunte onderhewig aan bespreking. Hierdie voordeel van kollektiewe besluitnemingsmetodes is veral duidelik in gevalle waar die span saamgestel is uit verteenwoordigers van verskillende spesialiteite. Die veelheid van voorstelle en gedagtes is geneig om te lei tot meer bruikbare opsies as in die geval van die werk van elke individuele werknemer.
3. Maksimum waarskynlikheid van goedkeuring van besluite deur die span. Dit gebeur dikwels dat die maatskappy nie sy doel bereik nie. Dit gebeur as gevolg van die onenigheid van werknemers om die besluit wat onder hul aandag gebring is, uit te voer. As 'n direkte eksekuteur egter aan die aanvaarding daarvan deelneem, sal hy in die toekoms beslis begin om dit te implementeer en verseker dat sy kollegas dieselfde doen.
4. Groot legitimiteit. Kollektiewe metodes van besluitneming stem ooreen met die demokratiese ideale van die samelewing. Daarom word die mening wat deur die groep uitgespreek word deur baie mense as meer regskrag beskou. 'n Besluit wat deur jouself geneem word, en boonop deur 'n persoon met volle mag, word dikwels as despoties en diktatoriaal ervaar.

Nadele van groepmetodes

Wat kan toegeskryf word aan die nadele van spanwerk? Onder hulle:

1. 'n Beduidende mors van tyd. Kan nie vinnig 'n groep saamstel nie. Dit neem ook tyd vir 'n span werknemers om 'n enkele oplossing te ontwikkel. So 'n tekortkoming is sonder die optrede van een persoon.
2. Mag van 'n minderheid. Die lede van 'n gevormde groep sal nooit dieselfde posisie hê nie. Hulle sal van mekaar verskil in hul status in die organisasie, werkservaring, kennis van die probleem, die vermoë om hul eie opinies en idees uit te druk, asook persoonlike vertroue. Sulke invloed sal beslis daartoe lei dat een of meer lede van die groep hul voordeel sal begin gebruik en ander sal "druk". Gevolglik is die dominante minderheid in staat om die aanvaarding van die finale weergawe te beïnvloed.
3. Groepdruk. In die besluitnemingsproses wil die meeste spanlede "soos almal anders" wees. Dit gebeur onder die invloed van die saamgestelde span. Dit lei tot die ontstaan van 'n verskynsel wat sjabloon- of groepdenke genoem word. In hierdie geval het 'n persoon óf glad nie sy eie mening nie, óf weier dit ten gunste van die mening van die meerderheid. Sjabloondenke is eienaardigvorm van indiening. Wanneer sy teenwoordig is, sal spanlede ongewilde of nie-standaard standpunte laat vaar net om die voorkoms te skep dat hulle met die meerderheid saamstem. Dit alles beïnvloed die doeltreffendheid van groepbesluite negatief.
4. Gebrek aan 'n duidelike verdeling van verantwoordelikheid. Alle lede van die groep is verantwoordelik vir die besluit wat geneem word. Maar met wie om te vra vir die finale uitslag? Wanneer 'n enkele besluit geneem word, is die antwoord op hierdie vraag voor die hand liggend. Maar niemand is verantwoordelik vir die resultate van die groep se werk nie.

Spankeuse

In die eerste stadium van die gebruik van kollektiewe besluitnemingsmetodes in bestuur, is dit nodig om 'n werkspan te skep. As 'n reël is dit 'n tydelike span, wat beide leiers en kunstenaars insluit. So 'n span is 'n geteikende assosiasie van werknemers wat verder gaan as die organisasiestruktuur van die maatskappy.

Onder die kenmerkende kenmerke van 'n groep wat geskep is om 'n bestuursbesluit te neem, kan die volgende onderskei word:

1. Deling van leierskap tussen lede.
2. Het aanvullende vaardighede en vermoëns.
3. Teenwoordigheid van persoonlike en wedersydse verantwoordelikheid.
4. Skep 'n produk wat sinergie kan verskaf.
5. Beoordeel die doeltreffendheid van aktiwiteite gebaseer op die finale resultaat.
6. Gesamentlike besluitneming en uitvoering.

Spanrolle

Volgens die teorie van R. Belbin, in elke groep wat geskep is om 'n optimale bestuursbesluit te neem,Die doeltreffendste spanwerk is moontlik wanneer lede die volgende nege rolle vervul:

1. Genereerder van idees. Dit is 'n persoon wie se taak is om nuwe strategieë voor te stel. Terselfdertyd sal hierdie spanlid net moet fokus op die hoofprobleme wat die groep moet oplos. 'n Idee-opwekker moet 'n ernstige denker, 'n individualis wees, en terselfdertyd oop vir vars idees.
2. Resource Explorer. Hierdie spanlid moet nuwe idees en ontwikkelings wat buite die span plaasvind ontdek en kommunikeer. Van nature behoort so 'n persoon 'n ekstrovert, geïnteresseerd, nuuskierig en gesellig te wees.
3. Koördineerder. Hierdie lid van die groep is beslis 'n selfversekerde en volwasse persoon wat die eienskappe van 'n leier het. Sy taak is om gemeenskaplike doelwitte te definieer. Nadat die besluitnemingsproses gelei het, moet die fasiliteerder gesag bekwaam delegeer.
4. Motiveerder. Dit is 'n dinamiese en stimulerende persoon. Terwyl hy in 'n span werk, moet hy selfs in die moeilikste situasie nie sy kalmte verloor nie. Die motiveerder moet moed en dryfkrag hê, wat die groep in staat sal stel om die struikelblokke wat opduik, suksesvol te oorkom.
5. Kritikus. Die taak van hierdie spanlid is om probleme vanuit 'n pragmatiese oogpunt te ontleed. Die kritikus evalueer die voorstelle en idees wat ontvang word op so 'n manier dat dit die span lei om 'n gebalanseerde besluit te neem. Hierdie persoon, wat die rol van 'n skeptikus in 'n span speel, moet gesonde verstand, omsigtigheid endiskresie.
6. Werkby. Die taak van hierdie spanlid is om konsepte en planne in praktiese prosedures te omskep. Terselfdertyd moet die werkende by gereeld en doeltreffend al die verpligtinge wat aangeneem word, nakom. So 'n persoon moet sensitief, saggeaard en sosiaal georiënteerd wees. Hy moet net 'n goeie diplomaat wees en voldoende op verskeie situasies en mense se optrede reageer, asook aktief deelneem aan die vorming van die gees van die span.
7. Ondersteuning van die groep. Die persoon wat hierdie rol speel, sal die span moet ondersteun en bystaan in die moeilikste situasies, wat help om 'n goeie bui te skep. In die groep kry hy die rol van 'n diplomaat. Van nature moet hy kalm en selfversekerd wees, asook sy eie gedrag onder beheer hou.
8. Spesialis. Hierdie spanlid moet planne in werklikheid omskep. So 'n persoon behoort daartoe verbind te wees om hoë standaarde in sy professionele veld te bereik, asook om seldsame vaardighede en kennis te besit.
9. Finaal. Dit is belangrik vir hierdie spanlid om volharding onder sy lede te handhaaf, om hulle te red van foute wat nie net met aktiwiteit nie, maar ook met onaktiwiteit verband hou. Van nature is dit vir hom belangrik om ywerig, pligsgetrou en ywerig te wees.

Kom ons gaan aan na die spesifieke metodes van kollektiewe besluitneming.

dinkskrum

Daar word geglo dat hierdie metode deur die antieke Vikings uitgevind is. Dit het tydens die vaart gebeur, toe hul skip in 'n moeilike situasie beland het. Toe kom die kaptein bymekaardek die hele span. Elkeen van sy lede het op hul beurt hul eie oplossing vir die probleem aangebied. Boonop was die kajuitseuns die eerste wat hul mening uitgespreek het, en die kaptein was die laaste wat gepraat het. Die gebruik van so 'n bevel het dit moontlik gemaak om die invloed van die gesag van die senior lede van die span op die mening van die jongeres uit te sluit. Maar die finale besluit was steeds by die kaptein.

Die metode van dinkskrum word gekenmerk deur 'n stortvloed-agtige bevordering van nuwe idees sonder hul kritiese evaluering. Hierdie proses gaan voort totdat die optimale oplossing verskyn. Die taak van hierdie metode is om die maksimum aantal opsies te ontwikkel om 'n uitweg uit 'n onsekere situasie te vind.

Daar is 'n wydverspreide oortuiging dat dinkskrums 'n soort informele vergadering is waar werknemers alles uitspreek wat by hulle opkom oor 'n bestaande probleem. Aan die een kant is dit waar. Maar aangesien dinkskrum hoofsaaklik 'n metode is wat jou toelaat om tot 'n oplossing vir 'n probleem te kom, het dit sy eie tegnologie, en het ook sekere reëls en stadiums. Die nakoming daarvan kan die doeltreffendheid van hierdie metode aansienlik verhoog en die mees doeltreffende en hoëgeh alte-oplossing ontwikkel.

Dinkskrum behels ses stappe. Die eerste een is voorbereidend. Dit is nodig vir die keuse van mense en die verdeling van hul rolle. Dan word die leier gekies.

Wat is die beginsel om 'n groep te vorm? Alles sal afhang van die taak op hande. Byvoorbeeld, miskiendie deelname van die hele departement, wat 'n bepaalde kwessie aangaan. Maar as jy hierdie stadium met alle verantwoordelikheid benader, dan moet jy daardie werknemers van die organisasie by die groep insluit wat in hul amptelike pligte die probleem wat ontstaan het die hoof moet bied.

Een voorbeeld van dinkskrums is die uitdaging om 'n advertensieveldtog-idee vir 'n babakosvervaardiger te ontwikkel. In hierdie geval, om die kwessie te bespreek, is dit nodig om ontwerpers en kreatiewe, sowel as die hoof van die departement, uit te nooi. Om aan die span deel te neem, sal jy ook werknemers van 'n advertensie-agentskap benodig wat klein kinders het. Hierdie werkers sal waarskynlik self die produk koop, en hul idees kan die basis vorm vir die ontwikkeling van die finale produk.

Die tweede fase van die dinkskrummetode behels die stel van doelwitte en doelwitte, wat die rede vir hierdie gebeurtenis geword het. Hier is dit belangrik om die essensie van die bestaande probleem in detail en verstaanbaar aan elkeen van die spanlede te verduidelik. Dit sal moontlike misverstande tot die minimum beperk. Die span moet soveel insette as moontlik lewer. So 'n aksie sal die hoofstoot vir die begin van die bespreking wees.

By die derde stadium van die gebruik van die metode word 'n opwarming uitgevoer. Die brein het dit net so nodig as die spiere. Voordat die bespreking self begin, moet die groep “swaai”. In hierdie geval tree die leier as die hoofleier op. Enige groepspeletjie is geskik om die brein op te warm. Net 'n paar minute, en die deelnemers sal in die regte bui wees.

Die volgende stap is die belangrikste. Hy verondersteldeurlopende en aktiewe generering van idees. Die doeltreffendheid van die finale resultaat hang direk af van hierdie stadium. Terselfdertyd is dit moontlik om enige idees na vore te bring – fantasties, absurd en selfs onrealisties. Die belangrikste ding is die kontinuïteit van die proses self. Metodes vir die verkryging van inligting in hierdie geval kan baie anders wees. Dit is mondelinge stellings wat deur een persoon op papier vasgemaak moet word, en die skryf van idees deur elk van die deelnemers, wat onderhewig sal wees aan verdere oorweging.

In die vyfde stap van dinkskrum word alle idees gerangskik en geëvalueer. Óf al die lede van die groep óf slegs die leier neem aan hul klassifikasie deel. Ideaal gesproke moet dit deur 'n aparte span werknemers gedoen word. So 'n voorwaarde vir die toepassing van die metode is egter nie verpligtend nie. Nadat al die voorstelle oorweeg is, word die swakstes van hulle uitgeskakel. As gevolg hiervan bly die beste opsies oor. Hulle getal hang af van die produktiwiteit van die geleentheid.

In die finale stadium word die resultate van die dinkskrum vir openbare bespreking voorgelê. Op hierdie tydstip sal die groep van die vlug van fantasie na rasionele denke moet oorskakel. Daarom word aanbeveel om sulke werk 'n paar dae na die geleentheid uit te voer.

Variëteite van dinkskrum

Hierdie metodologie kan toegepas word deur verskeie maniere om geleenthede te hou. Beskou die interessantste van hulle:

1. Rolspel. Die kern van hierdie metode lê daarin dat elkeen van die groeplede moetprobeer een of ander prent. Dit laat hom toe om 'n sekere situasie so akkuraat as moontlik te voel. Op grond van die posisie van die rol, beskryf 'n werknemer van die organisasie die sensasies, idees en gedagtes wat by hom opgekom het. Die belangrikste ding terselfdertyd is om so bevry as moontlik te wees, waarvoor jy selfs in jou helde kan verander. 'n Voorbeeld van hierdie tipe dinkskrums sou wees om die taak te voltooi om produkverpakking te skep. In hierdie geval moet spanlede die rol van supermarkkopers speel.
2. "120 kamers". Met hierdie metode kan u honderd-en-twintig kreatiewe idees in 'n redelike kort tyd genereer. Om dit te doen, moet die groeplede 'n huis voor hulle voorstel. Dit het 120 leë kamers. Die taak van die span is om elkeen van hulle binne te gaan, die atmosfeer te voel en die vertrek met 'n nuwe idee te vul.
3. Omgekeerde metode. Die hooftaak tydens hierdie geleentheid is om die mees onsuksesvolle oplossings te vind met hul transformasie in die mees aanvaarbares.

Delphi-metode

Hierdie manier om kollektiewe besluite te neem is in die 50's-60's van die XX eeu in die VSA ontwikkel. Sy hooftaak was om die impak van daardie wetenskaplike ontwikkelings wat dit in die toekoms sou implementeer op die metodologie van die uitvoer van militêre operasies te voorspel. Hierdie metode is in die Amerikaanse strategiese sentrum RAND ontwikkel.

Vandag word dit beskou as een van die metodes van vooruitskatting en beplanning, wat moontlik word wanneer 'n deskundige assessering gedoen word. Die belangrikste kenmerk daarvan is multi-vlak, anonimiteit, sowel as korrespondensie. Basiesdie voorvereiste vir die skep van hierdie metode is die idee dat die veralgemening en behoorlike verwerking van individuele assesserings van 'n groot aantal kundiges oor 'n bepaalde situasie 'n mening sal verskaf wat 'n maksimum van betroubaarheid en betroubaarheid het.

Die kern van die Delphi-metode lê daarin om maniere te vind om die mees optimale oplossing vir die probleem te bepaal. Hoe gebeur dit? Die prosedure word uitgevoer met behulp van dinkskrums, vraelyste en onderhoude. Dit is gebaseer op die mening dat 'n geskepte span onafhanklike kundiges die resultaat baie beter sal evalueer en voorspel as 'n gestruktureerde groep gewone mense. Boonop kan 'n span spesialiste in hierdie geval op so 'n manier gekies word dat sy lede nie van mekaar weet nie. Dit vermy die botsing van verskillende menings.

Daar is twee groepe wat aan die Delphi-metode deelneem. Die eerste daarvan word geskep deur kundiges wat hul standpunt oor 'n bestaande probleem uitspreek. Die tweede groep word deur ontleders verteenwoordig. Hulle is nodig om die menings van kundiges tot een gemene deler te bring.

Die metode self sluit verskeie stappe in:

1. Die eerste daarvan is die keuse van lede van die deskundige groep. As 'n reël is dit 20 mense.
2. In die tweede stadium word die probleem geformuleer. Kenners wat die hoofvraag kry, verdeel dit in verskeie kleintjies. Die taak van ontleders in hierdie stadium is om 'n vraelys saam te stel. Verder word dit aan kundiges verskaf, wat hul eie maniere bied om uit te komdie huidige situasie, en bestudeer ook die beskikbaarheid van hulpbronne en die relevansie van die voorgestelde maniere om die probleem op te los. Ontleders oorweeg die menings van kenners en probeer dit so na as moontlik bring. Hierdie stappe word oor en oor herhaal totdat 'n konsensus bereik word.
3. Die derde fase is analities. Hier word weer die konsekwentheid van deskundige menings nagegaan, die bevindinge ontleed en finale aanbevelings word ontwikkel.

Dus, hierdie metode is 'n metode van ondervraging, waarvan die prosedure multivlak is. Na elke rondte word die data wat verkry is, gefinaliseer deur ontleders, en die resultate van hierdie werk word aan die kundiges gerapporteer, wat die punte aandui.

By die eerste stadium van die opnamemetode gee spanlede nie redes vir hul CV's nie. In die tweede rondte is dit reeds teenwoordig, indien die deskundige nie sy aanslag verander nie.

Morfologiese metode

Die besluitnemingsproses wanneer hierdie metode gebruik word, is om die bestaande probleem in sy komponente te ontbind. Daarna word hulle in implementeringsmetodes opgedeel. Verdere werk word uitgevoer op die samestelling van alle moontlike kombinasies. 'n Projek word gevorm vir die mees belowende van hulle.

Metode van analogieë

Die kern van hierdie manier om kollektiewe besluite te neem, is om 'n bestaande probleem te probeer oplos met behulp van idees wat op ander terreine van die wetenskap en die lewe plaasvind.

Gedurende 'n sekere tydperk, hierdie metodeDie keuse van alternatiewe is so suksesvol aanvaar dat dit die basis geword het vir die ontstaan van 'n nuwe wetenskap - sinektika. Die stappe vir die toepassing van hierdie metode is soos volg:

• Isoleer die oorsaak van die moeilikheid.
• Sy beperkende uitdrukking, waargeneem deur spesialiste in ander velde.
• Beskrywing van doel en objektiewe beperkings.
• Sonder 'n gebied van wetenskap of lewe uit waar naby-oplossings teenwoordig kan wees.
• Kies 'n span spesialiste uit die gekose aktiwiteitsveld.
• Organiseer en hou dinkskrumsessies.
• Interpretasies van die verkrygde oplossings.
• Kies van die mees doeltreffende en haalbare voorstelle.

Metode van ewekniebeoordeling

Sommige bestuursbesluite moet geneem word op die gebied van vooruitskatting en beplanning van die ekonomiese ontwikkeling van die organisasie. Die implementering van hierdie take is 'n komplekse, multi-stadium proses. Dit behels die oplossing van 'n wye reeks wetenskaplike, tegniese en sosio-ekonomiese probleme. Terselfdertyd vind verskeie metodes van vooruitskatting en beplanning hul toepassing. Die algemeenste hiervan is intuïtiewe metodes, wat gebaseer is op die gebruik van logiese denke.

Dit sluit die metode van kundige assesserings in. Dit word afgesluit met behulp van die intuïtief-logiese denke van 'n spesialis. Terselfdertyd word dit gekombineer met kwantitatiewe metodes vir die evaluering, sowel as die verwerking van die resultate wat verkry is. Wanneer hierdie metode gebruik word, is die voorspelling gebaseer op die mening van 'n span spesialiste metprofessionele, praktiese en wetenskaplike ondervinding.