Konflikte in organisasies is Die konsep, tipes, oorsake, metodes van oplossing en gevolge van konflikte in 'n organisasie

2024 Outeur: Howard Calhoun | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 10:16

Misverstande vergesel ons oral, ons kom dit dikwels by die werk en by die huis teë, in kommunikasie met vriende en kennisse. Konflikte in organisasies verdien spesiale aandag - dit is die plaag van baie maatskappye, wat 'n groot aantal werknemers insluit. In sommige gevalle kan hierdie botsings van belange gesien word as 'n bykomende deel van die werkproses wat daarop gemik is om die klimaat in die span te verbeter.

Wat is konflik

Konflikte in 'n organisasie is 'n groot kopseer vir sy leiers en bestuurders, want dit is hulle wat dit die meeste moet hanteer. Ons praat oor die optrede van werknemers met verskillende belangstellings en opinies. Meeste van die tyd is daar twee kante betrokke. Elkeen van hulle streef sy eie doelwitte na, wat dikwels nie ooreenstem met die behoeftes nieteenstanders.

As ons die konflik uit die oogpunt van sielkunde beskou, dan word dit verstaan as 'n hele reeks aksies wat deur die botsende partye geneem word om sekere take uit te voer. Terselfdertyd ervaar alle deelnemers sterk emosionele ervarings wat die werksproses kan beïnvloed. Volgens statistieke is meer as 65% van konflikte te wyte aan 'n gebrek aan motivering onder werknemers of hul ontevredenheid in wesenlike terme, hoewel dit van buite kan lyk na 'n tipiese wanverhouding van sienings oor 'n spesifieke probleem.

tipes konflikte

Sielkundiges glo dat verskeie tipes konflikte in 'n organisasie help om spansamehorigheid te bereik, onnodige "skakels" daarin te identifiseer, en ook die vermoëns van elke werknemer van 'n enkele eenheid te openbaar. Na hulle mening kan alle konfrontasies wat binne 'n organisasie voorkom in twee tipes verdeel word: disfunksioneel en funksioneel.

Die eerstes is veral gevaarlik, want dit lei tot die vernietiging van 'n gemaklike omgewing binne die span, 'n afname in die aantal verhoudings tussen werknemers, en ook tot ondoeltreffende maatskappybestuur. Laasgenoemde kan lei tot beter organisasieprestasie.

botsingstipologie

Elke konflik verrig 'n spesifieke funksie vir die span. Daarom kan dit volgens een van die tekens geklassifiseer word. Die mees algemene is die rol of intrapersoonlike konflik. Dit vind plaas wanneer die werk van 'n werknemer vereis word,wat nie met mekaar versoen kan word nie. Byvoorbeeld, wanneer 'n werknemer twee verskillende vergaderings op dieselfde tyd moet bywoon, geskeduleer vir dieselfde tyd, terwyl sy onmiddellike toesighouer die verpligte voltooiing van beide take vereis. In sommige gevalle kan produksievereistes nie saamval met die persoonlike waardes van 'n spanlid nie. Dit kan ook tot konflik lei. Konstante stres, oorlading van 'n groot aantal werktake, ontevredenheid met die resultate van werk - dit alles lei tot chroniese moegheid, waardeur hierdie teenstrydigheid kan ontstaan.

Onder die sosiale konflikte in die organisasie moet 'n spesiale plek aan interpersoonlikes gegee word, aangesien dit tot 70% van die totale aantal teenstrydighede wat in die werk voorkom, uitmaak. Hulle kan hulself op 'n verskeidenheid maniere manifesteer. Verskeie leiers kan byvoorbeeld veg om hul eie projekte te bevorder en bykomende befondsing uit die algemene begroting toe te ken. In sommige organisasies is daar ook botsings wat ontstaan wanneer hulle probeer om hoër op die loopbaanleer te klim, wanneer sommige werknemers ander “haak”. Dit moet ook misverstande insluit as gevolg van opponerende menings oor verskeie werkpunte. Die behoefte aan bykomende personeelgroei, waaroor werknemers voortdurend praat, kan byvoorbeeld negatief deur bestuur beskou word, aangesien dit bykomende finansiële beleggings sal verg. In sommige gevalle word konflikte tussen twee werknemers wat nie met werk verband hou nie, na die oplossing oorgedraarbeidskwessies wat die werk van die hele organisasie nadelig kan beïnvloed.

Botsings kan ook voorkom tussen 'n groep werknemers en 'n enkele individu. Meestal gebeur dit in situasies waar 'n persoon nie die organisatoriese norme aanvaar wat voorheen deur die groep vasgestel is nie. As voorbeeld kan ons hier die gespanne verhouding tussen die hoof van die maatskappy en 'n ondergeskikte beskou wat nie met sy vereistes saamstem nie en glo dat bestuur op 'n ander manier uitgevoer kan word, meer voordelig vir die maatskappy.

Tussen sosiale konflikte in organisasies staan intergroepe apart. Hulle is die langste in tyd, hulle is die moeilikste om op te los, want hier is dit nodig om 'n kompromie te bereik, waarvoor nie almal gereed is nie. So 'n botsing kan ontstaan tussen bestuurders en werknemers wat tot 90% van die hele werk van die maatskappy verrig. Dikwels kan sulke konflikte ontstaan tussen ervare spesialiste wat gewoond is om vir baie jare volgens dieselfde skemas te werk, en 'n nuwe generasie werknemers wat gereed is om moderne tegniese innovasies in produksie in te voer. Hierdie kategorie kan ook misverstande tussen departemente van die organisasie insluit, byvoorbeeld wanneer een van hulle sy eie prestasie aansienlik wil verhoog deur die implementering van die behoeftes van 'n ander te verminder.

Waarom konflikte gebeur

Selfs al verstaan 'n bestuurder die tipe konflikte in die organisasie waarmee hy moet werk, is dit baie belangrik om alles te weet oor die oorsake daarvanvoorkoms. Eers dan kan ons praat oor die effektiewe bestuur van die organisasie. As algemene oorsake van misverstande identifiseer sielkundiges die behoefte om 'n beperkte aantal hulpbronne toe te ken (geld, materiaal, produksiegoedere, ens.), swak uitvoering van take (veral as dit die werk van ander departemente van die maatskappy beïnvloed), teenstrydigheid van die individu se werkaktiwiteit met die oorhoofse doelwitte van die onderneming.

Die oorsake van groot konflikte in die organisasie kan ook verskille wees in die persepsie van 'n bepaalde produksiesituasie in terme van menslike waardes. Dit sluit diametraal teenoorgestelde gedrag, die verskil in ouderdom, ervaring, opvoeding en persepsie van die wêreld in. In sommige gevalle kan konflikte ontstaan as gevolg van ontydige inligting en kommunikasie van swak geh alte wat misverstande tussen die twee partye uitlok. Selde genoeg kan die oorsake van 'n botsing verkeerde bewoording van die take wat gestel is, 'n verskil in die assessering van die werknemer se werk, sowel as 'n verkeerde verspreiding van bestaande verantwoordelikhede wees, wanneer twee spesialiste onderneem om dieselfde funksionaliteit te verrig, wat inmeng met elke ander.

Hoe om te verstaan dat die maatskappy probleme het

Die ontstaan van konflikte in 'n organisasie is 'n taamlik lang proses. Dit gebeur amper nooit dat werknemers binne 'n paar sekondes met mekaar begin stry nie. Sielkundiges identifiseer vier stadiums in die ontstaan van konfrontasie tussen mense, ongeag of hulle saamwerk of nie.

1. verborge stadium. Presiesdan word toestande gevorm wat later tot 'n botsing kan lei:

• Misverstand onder spanlede.
• Direkteer mekaar.
• Outoritêre bestuur van 'n organisasie.
• Gebrek aan duidelike werkvloeialgoritmes.

2. stadium van spanning. Terselfdertyd ontwikkel gebeure op so 'n manier dat die teenwoordigheid van konfrontasie duidelik word vir almal rondom. Die belangrikste teken daarvan is beduidende veranderinge in die verhouding tussen lede van die span, wat sielkundige ongemak begin ervaar. 'n Bestuurder kan dit agterkom in gespanne kommunikasie tussen sy ondergeskiktes. In sommige gevalle probeer hulle selfs minder in dieselfde vertrek wees, soos in die eetkamer tydens 'n pouse.

3. stadium van antagonisme. Arbeidskonflikte in die organisasie gaan noodwendig daardeur wanneer die partye die situasie wat ontstaan het wil oplos deur 'n sekere strategie hiervoor te gebruik. Aanvanklik kies alle deelnemers konfrontasie - die begeerte om hul eie belange te bevredig sonder om die behoeftes van die ander kant in ag te neem. Die mees optimale strategie is egter samewerking, wanneer alle partye probeer om 'n oplossing te vind wat absoluut almal sal pas.

In sommige gevalle verkies konflikprofessionals om die feit dat hulle 'n konfrontasie met iemand het, te ignoreer, wat lei tot die vermyding van mense met wie meningsverskil kan ontstaan. Een van die partye moet nie toegelaat word om 'n opportunistiese strategie, putting, te gebruik niedie belange van die opponent is hoër as hul eie, aangesien dit in die toekoms 'n meer globale konflik tot gevolg kan hê.

Alle kante van die konfrontasie moet tot 'n kompromie kom, wat 'n gedeeltelike opoffering van hul eie belange impliseer om die gemeenskaplike belang te bereik.

4. stadium van onverenigbaarheid. Dit is sy wat die direkte konflik is. Die teenwoordigheid daarvan word uitgedruk in spesifieke vorme van gedrag van die deelnemers aan die botsing, wat eerlike minagting en disrespek vir hul teenstander kan demonstreer, sy bestaan ignoreer. In sommige gevalle tree die partye uiters verkeerd op: hulle reël gevegte, open skandale en trek belangstellendes in 'n rusie. Dit is raadsaam om nie die konflik tot hierdie stadium te bring nie, aangesien dit nogal moeilik is om die optimale oplossing op hierdie stadium te vind.

Wat is belaai met die voorkoms van konflikte in die span

Die gevolge van konflik in 'n organisasie kan sy direkte werk ernstig beïnvloed. As alle deelnemers aan die botsing 'n kompromie gevind het wat almal pas, praat ons van 'n funksionele resultaat. In hierdie geval help die oplossing van die probleem om wedersyds voordelige samewerking tussen spanlede te vestig, 'n gemeenskaplike standpunt oor 'n sekere aantal kwessies te ontwikkel en die geh alte van besluitneming in 'n kort tyd aansienlik te verbeter.

As werknemers sien dat die leier vasbeslote is om opkomende probleme gesamentlik op te los, is hulle self meer gewillig om te onderhandel, want hulle voel dat hul mening gehoor en ernstig opgeneem sal word. Bekwame leier in hierdie gevalmoet verstaan wanneer om met sy ondergeskiktes te onderhandel, en in watter gevalle die besluit uitsluitlik geneem moet word, sonder om die werknemers van die onderneming by hierdie proses te betrek.

As personeelomset voortdurend in die span waargeneem word, werknemers ontevrede is met hul eie werk, is daar openlike manifestasies van aggressie en vyandigheid, dit beteken dat die bestuurder die disfunksionele gevolge van konflikte in die organisasie hanteer. Tipiese tekens van sulke reaksies op die voorgekome botsings kan wees:

• Verlaagde prestasie.
• Geweier samewerking.
• Beduidende toename in negatiewe stellings oor die onderneming.

In sommige gevalle ding werknemers met mekaar mee, wat nie altyd op die voordeel van die maatskappy gemik is nie.

Die situasie is veral moeilik wanneer werknemers verenig om aanstootlike kollegas of die hoof van die maatskappy self te teister. Die hoof van die onderneming moet die voorkoms van hierdie tekens betyds monitor. As die oomblik gemis is, is dit belangrik om saam met die ontevrede werknemers van die maatskappy 'n tafelronde te hou waar alle dringende probleme bespreek en tot 'n oplossing kom. Na sulke gebeure word bevele dikwels onderteken om daardie spesialiste af te dank wat nie instem tot kompromie-oplossings nie en sekere voordele tot nadeel van die organisasie wil ontvang.

Hoe om botsings wat plaasvind te hanteer

Oplossing van konflikte in 'n organisasie val dikwels op die skouers van syleier, want dit is hy wat na die situasie van buite kan kyk en die mees optimale oplossing vind wat aan die huidige behoeftes van die maatskappy sal voldoen. Die leier moet toepaslike maatreëls gebruik wat daarop gemik is om interpersoonlike konflikte op te los. Die partye betrokke by die konflik kan dit ook gebruik, veral dikwels gebeur dit in die geval van nie-samewerking, wanneer een van hulle doelbewus kommunikasie in 'n heeltemal ander rigting neem, en wanneer die konflik wat ontstaan het probeer bespreek, verwys dit na die feit dat dit nie meer relevant is nie.

'n Ander opsie is om die probleem glad te maak. In hierdie geval probeer die teenstrydige party homself regverdig of met die eis saamstem. Nie die een of die ander manier van gedrag kan egter help om die konflik op te los nie, dit kan selfs die situasie vererger. Die derde styl behels die verskyning van 'n kompromie ten tyde van die bespreking van die menings van alle deelnemers aan die konfrontasie. Albei kante bied argumente aan wat absoluut almal pas, en poog nie om die kwessie eensydig op te los nie. As hulle daarin slaag om 'n werklik optimale oplossing te vind, help dit om van spanning in die span ontslae te raak en dit op te stel vir werk.

As konflikoplossing in 'n organisasie net van die leier afhang, kan 'n dwangstyl gebruik word. Die baas neem 'n besluit sonder om die posisies van beide partye in ag te neem, maar met inagneming van die moontlike voordele wat die organisasie kan ontvang. Hierdie styl is onproduktief omdatkan in die toekoms die ontstaan van nog meer konfrontasies tussen werknemers van die onderneming uitlok. Soms werk hierdie opsie, byvoorbeeld wanneer die een kant 'n groot aantal aansprake het wat die teenstander nie kan uitdaag nie.

Konflikoplossing in 'n organisasie is slegs moontlik as al sy deelnemers die gebeure wat plaasvind voldoende waarneem, oop is vir dialoog en gereed is om 'n vertrouende atmosfeer vir wedersyds voordelige samewerking te bou. Volgens sielkundiges is dit moontlik om van die opgehoopte misverstand ontslae te raak as die oorsaak daarvan duidelik omskryf is. Om dit te doen, moet beide partye die situasie bespreek, hul eie en ander se houding daaroor verstaan. Op grond van hierdie bespreking sal dit moontlik wees om oor die gesamentlike ontwikkeling van 'n oplossing en 'n gedragstrategie te praat.

Wat om te doen as die probleem voortduur

Omdat konflik in organisasies 'n algemene ding is, is dit in sommige gevalle nodig om dit met behulp van strukturele metodes op te los. Dit sluit in 'n elementêre verduideliking van die take wat aan werknemers opgedra is, waartydens hulle 'n duidelike begrip het van watter resultate bestuur verwag. Dit sluit ook verskeie meganismes van integrasie en koördineringstipe in: hou beplanningsvergaderings tussen departemente, vestig kruisfunksionele interaksie, vorming van 'n sekere bestuurshiërargie waaraan alle werknemers van die maatskappy moet voldoen.

Die oplossing word nie altyd met 'n spesifieke metode uitgevoer nie. Organisatoriese konflikte is diepsielkundige agtergrond, daarom is dit die beste om verskeie maniere te gebruik om dit gelyktydig uit te skakel. Byvoorbeeld, jy kan gemeenskaplike organisatoriese doelwitte stel vir werknemers wat gemeenskaplike pogings vereis sodat beide hulle en die maatskappy sekere voordele ontvang. 'n Groot taak verenig soms selfs die mees verstokte vyande. In sommige gevalle kan jy die beloningstelsel as 'n konflikbestuurhulpmiddel gebruik, maar dit moet met die grootste sorg gedoen word, aangesien sommige werknemers dit as 'n skending van hul eie regte kan beskou.

Is dit moontlik om die verskyning van rusies en weglatings te voorkom

Om nie oplossings vir konflikte in die organisasie te soek nie, is dit makliker om dit betyds te voorkom. Ervare entrepreneurs voer aan dat die korrekte keuse van spesialiste help om die voorkoms van konfrontasie te vermy. Om vandag werknemers te selekteer, is baie dikwels 'n sielkundige betrokke, wat dadelik 'n konflik persoon kan identifiseer en hom kan verhoed om by die personeel aan te sluit. Sy take sluit in die keuse van sulke spesialiste wie se gedrag onderhewig moet wees aan minimale regstelling in die proses om by die onderneming te werk.

Die leier moet altyd sy eie gesag handhaaf – dit is nog 'n manier om die aantal rusies in die maatskappy te verminder. As die baas voortdurend hoë professionele, morele, sterk-wil en persoonlike eienskappe toon, sal hy beskou word as 'n waarborg om stabiliteit in die span te handhaaf. Niemand wil met hom stry nie, want hy sal verstaan dat die leier aan al sy ondergeskiktes dink en daarna streef om te skepgemaklike werksomstandighede.

Dit is ook belangrik om 'n ontwikkelde korporatiewe kultuur in die span te vorm, bestaande uit 'n stelsel van tradisies en waardes. As dit naby die werknemer is, sal selfs opkomende belangebotsings in die organisasie opgelos word sonder om kollegas en die maatskappy te benadeel. Nog 'n manier om die ontstaan van ontevredenheid en rusies te vermy, is die vorming van 'n voldoende motiveringstelsel wat vir absoluut alle werknemers verstaanbaar sal wees. Dit is belangrik dat die organisasie 'n sekere vlak van aansien in die arbeidsmark het, sowel as direk in sy werksveld. Soms help dit werknemers om sommige van die tekortkominge van hul eie werk gelyk te maak.

'n Gunstige sielkundige omgewing kan help om die ontstaan van konflikte en stres in die organisasie te voorkom. Effektiewe arbeidsaktiwiteit hang nie net af van die regte werkalgoritmes, beskikbaarheid van toerusting en toestande nie, maar ook van die emosionele atmosfeer wat in die maatskappy bestaan. Groot ondernemings lok spesifiek sielkundiges vir hierdie doel, wat 'n groot aantal individuele konsultasies, sosiale opleidings doen en ook as onafhanklike waarnemers optree wanneer konflikte in kunsmatig geskepte toestande gemodelleer word.

Hoe dispute in die buiteland opgelos word

Konflikte in internasionale organisasies word gewoonlik opgelos met die betrokkenheid van 'n sielkundige, en in sommige gevalle selfs verskeie spesialiste in hierdie veld. Dikwels praat ons van redelik groot maatskappye wat spesiale aandag gee aan die sielkundigeklimaat, doen alles moontlik om dit vir werknemers gemaklik te maak om te werk. In Rusland is hierdie tegniek nie nuut nie. Die grootste hoewes gebruik dit ook, maar hulle lok spesialiste van uitkontrakteringsdienste om te help, aangesien nie alle maatskappye die instandhouding van bykomende eenhede in die personeeltabel kan bekostig nie. Soms word konsultasies selfs telefonies verskaf, wat baie gerieflik is vir klein besighede.

Konflikte word die maklikste in opvoedkundige instellings opgelos, aangesien gekwalifiseerde sielkundiges altyd daar werk, wat kan help om byna enige kwessie op te los. Oor die afgelope twintig jaar het die rol van hierdie spesialiste in die opvoeding van kinders aansienlik gegroei. Byna alle moderne metodes van onderwys is saamgestel met inagneming van hul kommentaar en advies. Onderwysers kan ook konflikte hê wat opgelos word deur 'n groot aantal spanbouspeletjies met sielkundige speletjies uit te voer.

Word die kunsmatige skep van meningsverskille in die werk

Ervare werwers let op die belangrike rol van konflik in organisasies. Na hul mening kan 'n mens slegs met behulp van sulke botsings die ware aard van 'n werknemer openbaar, sy ware gevoelens verstaan, verstaan of die leier so 'n ondergeskikte nodig het of nie. Baie dikwels, tydens onderhoude, vra MH-spesialiste kandidate of daar konfliksituasies in hul lewens is. As 'n potensiële werknemer weier, word hy meestal nie vir die huidige oorweeg nievakature, aangesien so 'n reaksie as 'n bedrog beskou word.

Selfs as 'n nie-konflik werknemer in 'n maatskappy begin werk het, sal hy vroeër of later deur 'n botsing van belange met sy kollegas moet gaan. Leiers kan konflik in organisasies uitlok. Dit is 'n algemene praktyk in groot instellings. Met sy hulp is dit moontlik om gewone spesialiste meer effektief te motiveer vir die uitvoering van pligte van hoë geh alte en in hulle die korrekte reaksie op irriterende faktore te ontwikkel. Maar 'n bestuurder wat hom tot so 'n tegniek wend, moet 'n goeie sielkundige wees. Andersins loop hy die risiko om sy span heeltemal te verwoes.