Elemente van die interne omgewing van die organisasie en hul kenmerke

2024 Outeur: Howard Calhoun | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 10:16

'n Integrale deel van die uitvoer van 'n SWOT-analise is om markgeleenthede en -bedreigings te identifiseer, asook om die sterk- en swakpunte van die maatskappy te bepaal, waarvoor verskeie elemente van die interne omgewing van die organisasie ontleed word.

Wat is die interne omgewing van 'n organisasie?

Wanneer dit by die interne omgewing van 'n organisasie kom, beteken dit gewoonlik 'n stel elemente wat op een of ander manier beïnvloed kan word, in vergelyking met omgewingsfaktore wat nie verander kan word nie. Dus, die interne omgewing van die organisasie sluit in:

1. Mense.
2. Doelwitte.
3. Tasks.
4. Tegnologie.
5. Struktuur.

Die kombinasie van al hierdie elemente is die essensie van die organisasie: mense, verenig in 'n sekere struktuur, voer 'n reeks take uit en gebruik sekere tegnologieë om uiteindelike doelwitte te bereik.

Dus, die kombinasie van elemente van die organisasie se interne omgewing kan of mag nie effektief wees nie. Die taak van analise is om daardie prosesse te identifiseer wat ideaal opgestel is, sowel as dié watverminder die algehele winsgewendheid van die maatskappy.

Hoe word elemente van die interne omgewing geklassifiseer?

Die hoofelemente van die organisasie se interne omgewing word gewoonlik in groepe geklassifiseer, of sogenaamde snitte:

• organisatoriese sny;
• bemarkingssnit;
• raam gesny;
• produksiesnit;
• finansiële sny.

Vir die gerief van ontleding word die elemente van elke groep afsonderlik oorweeg. In die organisatoriese konteks bestudeer hulle die kenmerke van die onderneming vanuit die oogpunt van die organisatoriese struktuur van die onderneming. Aandag word gegee aan beide hiërargiese verhoudings binne die maatskappy en die stelsel van interaksie tussen individuele strukture van die onderneming. Die bemarkingssnit gee 'n idee van die reeks produkte, hul kenmerke en voordele, prysfaktore, sowel as verkoops- en advertensiemetodes.

Wanneer die finansiële besnoeiing oorweeg word, word aandag gegee aan finansiële state, die dinamika van die hoofaanwysers van koste en winsgewendheid. Die doeltreffendheid van kontantvloei word bepaal. In die personeelafdeling word die verhouding tussen die bestuur en uitvoerende personeel oorweeg, en die ontleding van die resultate van arbeidsaktiwiteit word uitgevoer. Dit sluit ook die korporatiewe of organisasiekultuur van die organisasie in, metodes om personeel te stimuleer en te motiveer.

Die vyfde afdeling - produksie - sluit 'n lys van tegnologieë, norme, reëls en standaarde vir die vervaardiging van goedere en hul kwaliteitbeheer in. 'n Verskeidenheid innoverende ontwikkelings en wetenskaplike navorsing wat daarop gemik is om die reeks uit te brei of die nuttige eienskappe van die produk te verbeter, ookverwys na die produksiesnit.

Personeel as 'n element van die interne omgewing

Die taak van die situasionele benadering in die ontleding en bestuursbesluitneming is om die gedrag van individuele werknemers, hul groepe, asook die aard van die invloed van bestuurspersoneel in ag te neem. Volgens ekonomiese teorie is personeel een van die belangrikste produksiefaktore, maar in moderne realiteite word die span werknemers 'n strategies belangrike element.

Die bestuurstaak is om die werk van personeel so doeltreffend moontlik te organiseer, terwyl verskeie komponente van hierdie proses in ag geneem moet word:

• beginsels van werwing en werwing;
• aanpassing van nuwe werknemers;
• personeelmonitering, sy metodes;
• motivering en stimulering van personeel;
• opleiding, personeelontwikkeling;
• skepping en instandhouding van korporatiewe kultuur.

Gevolglik kan die stelsel van organisasiekultuur van die organisasie, wat onbehoorlik by die onderneming aangepas is, sy swak kant word en dit as gevolg daarvan moeilik maak om beide korttermyn- en langtermyndoelwitte en intermediêre take te bereik. Spanbestuur bly een van die strategiese aktiwiteite van leiers.

Maatskappydoelwitte as 'n element van die interne omgewing

Wanneer die stand van die maatskappy ontleed word en 'n verdere strategie beplan word, word een of meer doelwitte gestel. Die taak van die maatskappy se bestuur is om slegs haalbare doelwitte te kies wat ooreenstem met die stand van die mark enmaatskappy.

Om voldoende finansiële hulpbronne, personeel en effektiewe beplanning te hê kombineer om tot die regte doelwitstelling te lei. Terselfdertyd moet die lys van algemene doelwitte in subdoelwitte of take verdeel word, waarvan die verantwoordelikheid vir die implementering onder werknemers of departemente van die organisasie versprei word.

Byvoorbeeld, maatskappy X, wat die mark betree met massavervaardigde produkte, stel 'n doelwit: om op kort termyn 'n leier in 'n sekere mark te word. Maatskappy X het terselfdertyd in 'n ander segment bedrywig, en met die ontleding van die finansiële state is gevind dat daar 'n uitstaande lening van die bank vir 'n groot bedrag is. Daarbenewens het die ontleding van personeelbeleid getoon dat die verkoopsafdeling sy funksies ondoeltreffend uitvoer en beplande aanwysers word nie bereik nie. Dit is duidelik dat die doelwit wat deur die bestuur gestel is nie net moeilik is om te bereik nie, maar amper onmoontlik is.

Voorbeelde van korrek geformuleerde doelwitte:

• bereik tot 60% handelsmerkbewustheid;
• verhoog markaandeel tot 16%;
• om die top drie maatskappye in die mark te betree;
• verhoog die gemiddelde rekening na 1500 roebels;
• verhoog werfverkeer na 2000 mense per dag.

Dus, om doeltreffende doelwitte te stel, moet maatskappybestuur gebaseer wees op diepgaande marknavorsing en die maatskappy se huidige posisie daarin.

Maatskappy se take as 'n element van die interne omgewing

Nadat 'n lys van maatskappydoelwitte saamgestel is, is dit nodig om dit in take te verdeel, dit wil sê in komponente. Skaars in enige organisasieslegs een teiken word gestel. Dus, die strategiese doelwitte van die maatskappy word omgeskakel in operasionele doelwitte vir die jaar, halfjaar of kwartaal. Verder word die doelwit verdeel in 'n lys van spesifieke take wat voltooi moet word om die gewenste resultaat te bereik.

Elkeen van die vasgestelde take moet 'n gedokumenteerde eindresultaat hê, sowel as departemente en spesifieke werknemers wat vir die implementering daarvan verantwoordelik is. Hier is 'n voorbeeld van die omskakeling van een van die doelwitte in 'n lys take. Dus, om die doelwit te bereik om verkope met 25% te verhoog, kan die maatskappy take op hierdie manier versprei:

1. Verhoog die afspraakskedule vir elke verkoopsbestuurder met 5%. Verantwoordelikheid en beheer berus by die departementshoof, Ivanov I. I.
2. Voorlopige ontleding van die marksituasie van die bemarkingsafdeling, ontwikkeling van 'n advertensiemaatskappy met maandelikse monitering van die implementering van aanbevelings. Verantwoordelik - Departementshoof A. P. Petrov.
3. Uitbreiding van die verkoopspan tot 20 mense teen die einde van die jaar. Verantwoordelik - HR-bestuurder A. I. Sidorov.
4. Die opening van 5 nuwe takke in die streke in 6 maande. Verantwoordelik – Adjunkdirekteur vir Ontwikkeling G. I. Laptev, HR Bestuurder A. I. Sidorov.

Daarom kan die hoof van die organisasie die proses beheer om die doelwit van die onderneming in fases te bereik, en die korrekte werk van personeelbestuurders sal elke werknemer persoonlik verantwoordelik wees vir die bereiking van die algehele resultaat.

Tegnologieë en hul plek in die interne omgewing

Prosesdie transformasie van grondstowwe in voltooide produkte vereis sekere tegnologieë. As dit 'n inmaakfabriek is, is spesiale lyne, opgeleide personeel, goedgekeurde standaarde en geregistreerde patente nodig. Al die bogenoemde is van toepassing op ondernemingstegnologie.

Maak nie saak hoe verrassend dit mag wees nie, tegnologie, as 'n element van die interne omgewing, is selfs by klein entrepreneurs of vryskutters teenwoordig. 'n Fotograaf of ontwerper gebruik byvoorbeeld spesiale sagteware, toerusting en tegnologie in hul werk, waarsonder dit eenvoudig onmoontlik is om mededingend in die mark te bly.

Die struktuur van 'n onderneming as 'n element van sy interne omgewing

Een van die eerste stappe in die ontleding van die interne omgewing van die onderneming is 'n gedetailleerde ondersoek van die organisasiestruktuur. Terselfdertyd vestig bemarkers en bestuurders nie net 'n lys van interne departemente nie, maar ook die verhouding tussen hulle, hiërargiese ondergeskiktheid en afhanklikheid.

Hiërargie in die organisasie van werk van personeel help om werk effektief te versprei. Werknemers word geskei en geskei in afsonderlike groepe en departemente, hulle word aan verskeie departemente toegewys. Die hiërargie in die onderneming kan horisontaal en vertikaal wees, en die doeltreffendheid en kwaliteit van die verspreiding van arbeid word in die ontleding aan die lig gebring.

Een van die belangrike komponente van so 'n ontleding kan wees om die doeltreffendheid van inligting en ander vloei tussen organisatoriese eenhede te bepaal. Byvoorbeeld, in onderneming B, wat onderdele vervaardig virvoertuie, word vertragings in die implementering van die plan voortdurend aangeteken. Werknemers is gevra om werktydkaarte in te vul, boetes is ingestel, maar sulke voorlopige spanbestuurmaatreëls was nie effektief nie.

Toe die verhouding tussen die departemente van maatskappy B ontleed is, het dit geblyk dat die fout nie by die werknemers lê wat die onderdele maak nie, maar by die departement wat verantwoordelik is vir die herstel van die toerusting. Dus, baie masjiene was meer as die geskeduleerde tyd ledig as gevolg van uitgerekte herstelwerk.

Hoe bepaal jy die sterk- en swakpunte van 'n onderneming?

Die aanneming van 'n bestuursbesluit word voorafgegaan deur 'n deeglike ontleding van alle elemente van die interne omgewing, die eksterne omgewing, gevolg deur 'n gevolgtrekking oor die plek van die onderneming in die mark en sy vermoëns.

Die data wat tydens die ontleding verkry is, moet in die vorm van 'n lys aangebied word. Dit kan byvoorbeeld die volgende items wees:

1. Ongekwalifiseerde verkoopspersoneel.
2. Gebrek aan eie opgehoopte fondse.
3. Innoverende ontwikkelings in die produksie van goedere.
4. Het 'n banklening.
5. Wy reeks produkte.
6. Verouderde produksietoerusting.

Nadat so 'n lys voorberei is, is dit nodig om die data deur kwalitatiewe impak te skei, dit wil sê om te bepaal of hierdie of daardie faktor 'n positiewe uitwerking op die maatskappy se aktiwiteite of 'n negatiewe een het.

Dus, as gevolg hiervan, moet die aanvanklike lys in twee dele verdeel word, en die volgende stap moet 'n beoordeling wees van die moontlike invloed van hierdie faktore van die interne omgewingorganisasies. Ons beveel aan om 'n skaal van 1 tot 5 of van 1 tot 10 te gebruik. Elke item op die lys moet in punte geëvalueer word, afhangend van hoeveel hierdie faktor die maatskappy se aktiwiteite beïnvloed.

Die volgende stap is om die moontlike skade te bepaal wat elk van die items op die lys kan veroorsaak. Gevolglik moet die resulterende lys volgens twee aanwysers gerangskik word - moontlikhede en waarskynlikhede. Hierdie metode sal help om onbeduidende data af te sny en 'n lys te skep van die hoofprobleme wat gevind is in die ontleding van die faktore van die interne omgewing van die organisasie. 'n Voorbeeld van 'n kwalitatiewe ontleding van die organisasie se omgewing moet eindig met 'n spesifieke lys van nie meer as 10 items vir elk van die kategorieë nie - swakpunte en sterkpunte van die maatskappy.

Wat is die verhouding tussen die interne omgewing en SWOT-analise?

Die SWOT-instrument behels 'n ontleding van die maatskappy se omgewing, beide intern en ekstern. Die elemente van die interne omgewing van die organisasie en hul kenmerke wys watter sterkpunte gebruik kan word om mededingende voordele te behaal. Die lys van swakhede wat tydens die ontleding verkry is, sal help om die maatskappy se aktiwiteite aan te pas om hul skade te minimaliseer of om te moderniseer en te verbeter.

Die resultaat van 'n SWOT-analise help om die bedreigings en geleenthede van die eksterne omgewing, dit wil sê die mark waarin die maatskappy bedrywig is of beoog om te werk, te vergelyk met die faktore van die interne omgewing. Die taak van 'n bemarker, bestuurder of leier is om 'n bemarkingsplan op so 'n wyse op te stel dat sterkpunte gebruik wordmaatskappye kon skade van markbedreigings vermy het. Dieselfde kan gesê word oor die kombinasie van markgeleenthede en sterkpunte van die maatskappy - die leier moet besluit hoe om dit die beste saam te gebruik.

Hoe om 'n SWOT-analise te doen?

Om te verstaan hoe om 'n SWOT-analise behoorlik uit te voer, oorweeg die mees algemene foute wat bestuurders maak wanneer hulle dit doen.

Onredelike insluiting van elemente van die interne omgewing in die kategorie van sterk- of swakpunte van die maatskappy lei tot foute in beplanning. Elke feit moet deur spesifieke syfers en verslagdoeningsdata ondersteun word. Dit kan ongegrond verklaar word dat die maatskappy 'n markleier is, maar dit word eintlik net deur die woorde van die hoof bevestig, en nie deur bemarkingsnavorsing nie.

Terselfdertyd, benewens betroubaarheid, moet elkeen van die beweerde sterkpunte vergelyk word met bekende data oor mededingers. Dit sal die werklike sterkpunte van die onderneming openbaar, wat sal help om sy doelwitte te bereik.

Die sterkpunt van die maatskappy was byvoorbeeld die nabygeleë ligging van grondstofbronne. Dit bied natuurlik baie voordele vir die maatskappy, wat help om beide finansiële koste en tyd te bespaar. Wanneer hierdie inligting egter ontleed word in terme van verskille met mededingers, kan dit blyk dat alle groot rolspelers naby die bronne van grondstowwe geleë is. Dit blyk dat elke maatskappy op die mark so 'n sterk punt het, en daarom sal dit nie moontlik wees om voordele in vergelyking met mededingers te kry nie.

Vir gemak en om foute te voorkom, moet jy mededingers uit beskikbare oop bronne ontleed en hul sterk- en swakpunte bepaal. Vervolgens is dit die moeite werd om 'n toetstabel saam te stel waarin elke element van die interne omgewing met mededingers vergelyk word. Gevolglik blyk dit dat die maatskappy nie soveel voordele spog nie.

Alle aanbevelings vir die bepaling van die sterk- en swakpunte van die maatskappy kan ook toegeskryf word aan die proses om geleenthede en bedreigings in die mark te ontleed. Alle inligting moet waar en akkuraat wees.

Dit is 'n algemene fout om algemene inligting aan te dui wat indirek die maatskappy se aktiwiteite raak. Of hulle invloed is te klein om bewys te word. Byvoorbeeld, onervare bestuurders dui sulke omgewingsfaktore aan:

• krisis in die land;
• moeilike situasie in die ekonomie;
• onstabiele wisselkoerse.

As ons oor krisisse in die ekonomie praat, is dit onmoontlik om die betekenis daarvan vir die aktiwiteite van 'n spesifieke maatskappy te meet en te beplan. Die "krisis" faktor is taamlik vaag, daarom moet dit ontbind word in spesifieke komponente wat werklik die posisie van die onderneming beïnvloed. Dit is moontlik dat verpligte lisensiëring op staatsvlak ingestel is, of kwotas is gestel vir sekere soorte aktiwiteite.

Wat die onstabiele wisselkoers betref, word dit dikwels in hul SWOT-ontledings genoem deur daardie maatskappye wat nie geldeenheidafhanklikhede het nie. As die maatskappy nie invoer of uitvoer nie, nie grondstowwe van die buiteland koop nie,nie voltooide produkte in ander lande verkoop nie, dan het die impak van fluktuasies in wisselkoerse 'n onbeduidende impak op die aktiwiteite van die onderneming.

Ter afsluiting

Die maatskappy se interne omgewing is 'n belangrike strategiese hulpbron wat die maatskappy se aktiwiteite kan help of, omgekeerd, kan benadeel. Die interne omgewing van die organisasie sluit verskeie basiese elemente in: mense, tegnologie, struktuur, take en doelwitte. So 'n stel elemente is nie toevallig nie, aangesien enige organisasie met 'n sekere struktuur mense in diens neem wat met behulp van tegnologie die doelwitte en oorhoofse doelwitte van die onderneming bereik.

Die hoof van die organisasie in die neem van bestuursbesluite moet gebaseer wees op 'n ontleding van die interne en eksterne omgewing van die onderneming. As daar 'n ooglopende bedreiging in die mark is, sal die hulpbronne van die interne omgewing help om dit te oorkom. Dieselfde geld vir markgeleenthede, wat slegs gemaksimeer kan word deur die interne hulpbronne van die onderneming te gebruik.

Hulpbronne van die interne omgewing in die ontleding word geëvalueer in terme van hul impak en verdeel in sterk- en swakpunte van die maatskappy. Die organisasiestruktuur van 'n organisasie kan die swak kant van die organisasie wees, terwyl 'n professionele en doeltreffende bemarkingsafdeling terselfdertyd toegeskryf kan word aan die krag van die onderneming.

Wanneer 'n bemarkingsplan opgestel word, word verskeie algemene doelwitte in die vorm van take onder departemente, afdelings, groepe en spesifieke werknemers versprei. Die regte stelselmotivering en stimulering van personeel, spanbestuur sal help om elke taak persoonlike verantwoordelikheid van die werknemer te gee. Terselfdertyd sal elke werknemer in die span verstaan dat hulle werk om een gemeenskaplike doelwit te bereik.