Regstellende aksie is Definisie, kenmerke en beginsels

2024 Outeur: Howard Calhoun | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 10:16

Moenie haastig wees om die bladsy toe te maak wanneer jy die dowwe "regstellende aksies" sien saam met die baie hartseer letters "QMS" nie. Ja, ons stem saam, in terme van die mate van verveligheid in die oë van werknemers van maatskappye met 'n kwaliteitbestuurstelsel, kan slegs arbeidsbeskerming stry. Intussen is die QMS die mees doeltreffende en tydgetoetste stelsel met 'n blink geskiedenis en vernuftige implementeringsinstrumente. Een van die stelsel se sleutelnutsmiddels is regstellende aksie.

Definisies en verduidelikings

Regstellende aksie is die aksie wat geneem word om die oorsake van 'n nie-konformiteit uit te skakel. In hierdie geval is die sleutelwoord "redes". Met ander woorde, alles moet reggestel word sodat sulke inkonsekwenthede nooit weer in die toekoms voorkom nie.

Niekonformiteit is 'n afwyking van gevestigde vereistes. Let daarop dat daar in die QMS geen plek is vir woorde soos "fout" nie, en dit is baiefundamenteel. Die uitdrukking "fout" impliseer die teenwoordigheid van die skuldige, en dus die gepaste straf.

Daar is niks soos hierdie in QMS nie en sal nooit wees nie. Om te verstaan en te aanvaar is die helfte van die sukses met die implementering van die QMS.

Eerstens, kom ons sit alles op sy plek.

Prosedurele trio

Korrektiewe aksie in die QMS is een van die ses verpligte prosedures wat beskryf word in die legendariese ISO 9000-standaard. Hierdie prosedure is nou verwant aan die ander twee, dit is hoe die "troika" saam lyk:

1. Nie-konforme produkbestuursprosedure.
2. Prosedure vir regstellende aksie.
3. Voorkomende aksieprosedure.

Om dit eenvoudig te stel, eers word enige teenstrydighede bepaal, en dan word maatreëls beplan en geïmplementeer om die oorsake daarvan uit te skakel.

Sleutelprobleem: waar soek ons "iets"?

Om iets reg te stel, moet jy eers hierdie "iets" vind en regmaak. Defekte in vervaardigde produkte, oortredings van dissipline, onbeskoftheid in kommunikasie met 'n sleutelkliënt, verdraaiing van finansiële state, 'n toename in die aantal beserings by die werk - daar is baie voorbeelde van nie-nakoming, dit kan baie uiteenlopend wees in terme van van die skaal van skade aan die maatskappy en per onderwerp. Maar dit lyk alles goed op papier. Trouens, dit is baie moeilik om objektiewe produksiefeite van 'n negatiewe aard in te samel. Gewoonlik word dit gedoen deur 'n verteenwoordiger van geh altebestuur wat geen idee het van die nuanses van produksie en ander interne geheime nie.

versamelingwerklike feite vir die beplanning en implementering van regstellende aksies moet voortdurend en in verskeie bronne uitgevoer word: in interne oudit, verslae van werknemers, verbruikersklagtes.

Ons sal nie by onsself en die ouens aanklop nie

Hier is dit, die grootste struikelblok vir die implementering van 'n koel kwaliteitstelsel, insluitend effektiewe bestuur van regstellende aksies. Jy kan seminare hou en motiveringsbriewe aan werknemers skryf oor die belangrikheid daarvan om 'n nie-nakomingsverslagvorm betyds in te vul sodat die maatskappy dadelik haas om te beplan en regstellende stappe te neem om dit uit te skakel. Hulle sal met belangstelling luister, hul koppe knik en selfs dankie sê vir jou bydrae tot die gemeenskaplike saak.

Maar dan loop jy die risiko om op sy beste 'n verslag van 'n klassieke teenstrydigheid van die breë massas werkers te ontvang: dit gaan alles oor lae lone, dit is die belangrikste teenstrydigheid. Verhoog dit, en alles sal dadelik goed word. Die interessantste is dat die meeste mense so 'n verslag uit die hart skryf met 'n opregte geloof in sukses.

Wat om te doen en hoe om voort te leef? Leer, verduidelik, help om die vorm in te vul, onderhandel met die eerste bestuurder sodat hy eers die verslag skryf. Nie deur te was nie, maar deur te rol: jy moet dink en aanhou om by jou lyn te bly. Wees so duidelik en deursigtig as moontlik.

Verskil tussen korrektief en voorkomend

Selfs QMS-konsultante sukkel soms om regstellende en voorkomende aksies te bespreek en die verskil tussen hulle te verduidelik. Intussen is dit redelik eenvoudig, die verskil is duidelik en redelik tasbaar. Beoordeel self:

• 'n Eenvoudige aanpassing is om die inkonsekwentheid in plek reg te stel. Voorbeeld: 'n gebarste pyp wat dadelik toegeprop moet word. Dit sal die aanpassing wees.
• Korrektiewe aksie is die uitskakeling van die oorsake van nie-konformiteit. Hoekom die pyp gebars het en wat gedoen moet word om te verhoed dat dit gebeur.
• Voorkomende aksie is 'n aksie om nie-konformiteit of ontwikkeling te voorkom wanneer 'n nuwe diens of produk bekendgestel word. 'n Goeie en baie algemene voorbeeld is om voorkomende stappe in alle takke van die maatskappy te neem as 'n nie-nakoming in een van hulle gevind word.

Dit het alles begin met Britse bomme wat nie ontplof het nie

Daar is baie voorbeelde van regstellende aksies, insluitend historiese. Die begin was die Britse WOII-bomverhaal wat die prosesbenadering en alle ISO-standaarde in vervaardiging begin het.

Bomme het gereeld in sommige Britse militêre fabrieke begin ontplof voordat hulle verskeep is (teenstrydigheid). En by ander fabrieke, inteendeel, het die bomme nie ontplof nie - nog 'n teenstrydigheid. Die oplossing (regstellende aksie) is deur die departement van verdediging gevind. Dit het sy inspekteurs na elke aanleg gestuur. Nou was elke vervaardiger verplig om die volgorde van alle bewerkings voor te skryf, en die kontroleerder het gekyk of die werkers dit gevolg het. Bomme het nou op die regte plek op die regte tyd ontplof. Net? Ja. En briljant.

Toyota en Japannese totale geh altebeheer

QMS by Toyotais lank reeds die standaard van die Japannese kwaliteitsmodel en die onderwerp van algemene studie en bespreking. Toyota is die hoof "basis" van Edwards Deming, die skrywer van die Japannese ekonomiese wonderwerk met sy bekende bedryfsbeginsels wat in Toyota-fabrieke regoor die wêreld gebruik word.

Korrektiewe aksies is nie gefokus op die persoonlikheid van die werknemer nie, maar op sy gedrag. Nie dissiplinêre maatreëls nie, maar menslike ontwikkeling en probleemoplossing is die belangrikste waardes van Toyota in hierdie blok vrae. Die Japannese stelsel van lewenslange indiensneming aanvaar die hoogste mate van verantwoordelikheid van werkers. En hiervoor moet mense geduldig en versigtig werk.

Neem byvoorbeeld werknemers se traagheid, wat onaanvaarbaar is in 'n Japannese korporatiewe omgewing. Maar as jy dink dat sulke onaanvaarbaarheid’n aangebore eienskap van mense by Toyota is, dan is jy verkeerd. Vir oortreders van arbeidsdissipline word 'n duidelike vyf-stap regstellende aksieplan onderteken. Ophou is die laaste vyfde stap, en een wat byna nooit kom nie.

Toyota se resep: vyf stappe vir oortreders van korporatiewe dissipline

1. Die eerste stap is 'n eenvoudige herinnering van die leier, verkieslik in die vorm van 'n grap of raad om 'n wekker te koop. Hierdie handeling is nie 'n regstellende aksie nie.
2. As traagheid vier of meer keer per jaar voortduur, word die eerste regstellende aksie geneem in die vorm van 'n skriftelike aanmaning. Die werknemer moet skryf wat hy gaan doen om die situasie reg te stel.
3. Indien dieselfde werknemer ten minste twee keer in die volgende jaar laat is, sal 'n dissiplinêre vergadering gehou word met die deelname van hoë owerhede. Die doel van sulke regstellende aksie is om die werker soveel as moontlik te help om 'n oplossing te vind en, aandag, seker te maak dat die ongelukkige persoon bewus was van wat die maatskappy van hom verwag het. Die ontleding van regstellende aksies van die vorige fase word uitgevoer. By hierdie vergadering is altyd 'n verteenwoordiger van die personeelafdeling teenwoordig, wat as 'n prokureur vir die oortreder optree.
4. Indien daar twee vertragings oor die volgende jaar is, kry die werknemer … tyd af om 'n finale besluit te neem en 'n brief aan die kommissie te skryf. As die kommissie besluit om 'n werknemer by Toyota aan te hou, betaal hulle hom hierdie dag af.
5. Die werknemer het nou vier jaar se "proeftydperk". As selfs een vertraging gedurende hierdie jare voorkom, beveel die kommissie aan dat die werker afgedank word.

Daar moet kennis geneem word dat sulke afleggings by Toyota uiters skaars is. Gewoonlik word alles in die vorige stadiums van regstellende aksies opgelos.

Jy kan vuur. Wees net versigtig

Die beginsels van "Toyota" kan ook hier toegepas word. As jy daaroor dink, dan is die ontleding van teenstrydighede en die soeke na bekwame regstellende aksie ongeveer dieselfde skema om oorsake te vind.

Mispassing kan voorkom as gevolg van die feit dat daar geen regulatoriese dokument is nie, en werknemers eenvoudig nie weet hoe om aksies uit te voer nie. Regstellende aksie is die skep van 'n instruksie ofmemorandum oor die opdrag van die operasie.

Nog 'n rede vir nie-nakoming kan 'n gebrek aan opleiding of werkinstruksies wees. Daar is reëls en prosedures, maar niemand het dit onder die aandag van die werknemer gebring nie.

En nou die derde opsie: daar is 'n prosedure, en opleiding is uitgevoer, en weer daaraan herinner. Ja, maar die werknemer is nalatig en wil nie werk nie. Dit is waar hy afgedank moet word, dit sal 'n taai regstellende aksie wees. Dit is nie meer nodig om te bewys dat hierdie besluit by die QMS en die beginsels van Toyota inpas nie. En om nie die foute te herhaal met die keuse en aanstelling van 'n nuwe werknemer vir 'n vakante pos nie, moet die beskrywing van die vereistes vir 'n vakature in die werwingsafdeling geskryf word met inagneming van die saak met die ontslag.

Nizjny Novgorod "diamant"-stelsel: geen defekte

Aanvanklik was die defekkoers 65,9%. 'n Bekende voorbeeld van suksesvolle Russiese implementering van QMS-beginsels. "Diamonds" is die naam van 'n unieke outeurstelsel wat uitgevind en geïmplementeer is by die klein aanleg "Instrum-Rand" in die dorpie Pavlovo in die Nizhny Novgorod-streek.

Die aanleg vervaardig pneumatiese gereedskap wat sonder voorafverifikasie in Europa en die VSA gekoop word. Instrument-Rand is die enigste Russiese maatskappy wat 'n ingenieursoudit deur Mercedes-Benz geslaag het. Natuurlik het die span lank en hard gegaan tot op hierdie vlak.

Van die begin af was dit duidelik dat enige gebrek slegs hanteer kan word as daar eerlike en omvattende inligting is oor hoe dit gebeur het. Slegs in hierdie geval was dit moontlik om afwykings en regstellende aksies akkuraat te identifiseer om die oorsaak van die defek uit te skakel. Met ander woorde, opregte belydenisse was nodig van die werkers, wat nie haastig was om dit te doen nie. Die vrees om 'n bonus te verloor of om gestraf te word, was aanhoudend en deurdringend.

Destyds is 'n stelsel met "diamante" uitgevind en geïmplementeer, wat … gebrekkige dele was. Die verskaffing van inligting oor die huwelik was 'n positiewe ontwikkeling, niemand is hiervoor gestraf nie. Inteendeel, enige teenstrydigheid is in die span bespreek om saam die mees optimale en korrekte regstellende aksie te vind. Vir die "diamante" het hulle spesiale tafels opgesit, soos in 'n museum. Dit is hoe die sielkunde van Nizhny Novgorod-werkers verander het, en Tool-Rand het tot die hoogtes van totale kwaliteitbestuur begin styg.

Gevolgtrekking

Geduld, vryheid van stereotipes, 'n goeie kennis van die geskiedenis van standaarde en uitstekende kommunikasievaardighede is 'n stel redelik haalbare eienskappe om die mees ambisieuse planne te verwesenlik om die maatskappy vorentoe te beweeg.

Daar is baie nuwe bestuursmodelle in sakeliteratuur en die web: sommige met eksotiese name, sommige met oënskynlik ongewone benaderings. Net die meeste van hulle lyk soos nuwe lekkergoedpapiertjies met klassieke vulsel.

QMS met sy stelsel van regstellende aksies het nog nooit iemand in die steek gelaat nie. Eenvoudig en vernuftig is die twee mees geskikte woorde om dit te beskryf.