Strategiese beheer: take, stadiums en evalueringskriteria

2024 Outeur: Howard Calhoun | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 10:16

Die tipe strategie wat 'n span in 'n besigheid gebruik, is die sleutel tot die vraag of 'n maatskappy langtermyngroei en sukses sal hê. Die probleem is dat dit moeilik is om te bepaal of die gekose strategie korrek is en of 'n regstelling nodig is. Hierdie proses word makliker as jy algemene tipes strategiese beheer (strategiese beheer, SC-beheer) gebruik om die ontwikkelde strategie te ontleed, die doeltreffendheid te bepaal en sterk- en swakpunte te identifiseer. Daarsonder sal die maatskappy nie by eksterne veranderinge in die bedryf kan aanpas nie, wat onmiddellike regstellende aksie vereis.

Geskiedenis van die metode

Hoewel beheer een van die ses "funksies van bestuur" was wat Henri Fayol reeds in 1917 genoem het, het die idee en konsep daarvan in die laat 1970's in bestuursekonomiese literatuur verskyn. Die werk van J. H. Horowitz "Strategicbeheer: 'n nuwe uitdaging vir beter bestuur" is in 1979 gepubliseer. En waarskynlik die eerste artikel wat hierdie onderwerp in detail bespreek.

'n Sleuteluitdaging in die beheer van strategiese beplanning is die behoefte om onsekerheid te hanteer. 'n Belangrike ontleding deur Michael Gold en Andrew Campbell het getoon dat verskillende metodes van beheer gebruik word. Van suiwer finansiële beheer aan die een kant tot gedetailleerde strategiese beplanningstelsels aan die ander kant.

Finansiële beheer is makliker, en dus goedkoper. Dit is meer buigsaam in werking, maar bied minder potensiaal vir interaksie tussen organisatoriese strukture. Strategiese beplanning is tydrowend en duur om te gebruik, maar dit bied 'n groot geleentheid vir maksimum voordeel.

In die middel van hierdie reeks het Gould en Campbell strategiese beheermaatreëls beskryf wat maatskappye in staat stel om hul mededingende en finansiële sterkpunte te balanseer.

Gereelde Vrae oor SC-beheer

Bestuurders oefen SC-beheer uit om te verseker dat die strategiese doelwitte van die organisasie bereik word.

Besluitnemingsvryheid is een van die kenmerke wat strategiese beheer van ander vorme wat deur bestuurders uitgeoefen word, onderskei. Byvoorbeeld, operasionele beheer en bestuur van operasionele prosesse. Hierdie kenmerkende verskille beïnvloed hoe om bestuursprosesse en ondersteuningstelsels te ontwerp deur 'n gebalanseerde telkaart te gebruik.

Maindie taak van SC-beheer is om te bepaal of die doelwitte bereik word en om die behoefte aan aanpassings in ooreenstemming met veranderinge in die besigheidsomgewing te verstaan. Hierdie taak kan slegs verwesenlik word deur monitering, ontwerp as 'n deurlopende, gelyktydige proses van verkryging en verwerking van inligting, parallel met strategiese beplanning, ontwikkeling en implementering.

Die kern van strategiese beplanningsbeheer kan soos volg opgesom word:

• voortdurende monitering van eksterne en interne werksomstandighede en vordering in die bereiking van die maatskappy se strategiese doelwitte;
• unie van ondernemings, organisasiestelsel, strategiese afdelings, bedryfsmarkte;
• fokus op die beoordeling van vordering en prestasie, die opsporing en interpretasie van seine van komende veranderinge en probleme voordat dit nadelige gevolge vir die maatskappy veroorsaak, en die ontwikkeling van die nodige reaksie op hierdie veranderinge;
• implementering deur inligtingstelsels en samewerkingnutsmiddels te gebruik wat buigsame maatskappyreaksie moontlik maak;
• nou verband met strategiese beplanning;
• insluiting van die gereedskap van die beplanningsprosedure, waarin die strategiese beheerstelsel 'n platform is vir die implementering van strategieë.

Organisasiestruktuur

Organisasiestruktuur - die formele opset van 'n maatskappy se rolle, prosedures, bestuur- en beheermeganismes, en bestuur- en besluitnemingsprosesse. Die eenvoudige struktuur is'n organisasievorm waarin die eienaar alle belangrike besluite direk neem en alle aktiwiteite beheer, terwyl die personeel toesighoudende gesag uitoefen.

Funksionele struktuur - bestaan uit 'n besturende direkteur en 'n beperkte korporatiewe personeel met funksionele lynbestuurders in dominante organisatoriese areas. Soos vervaardiging, rekeningkunde, bemarking, navorsing en ontwikkeling, ingenieurswese en menslike hulpbronne.

Multi-dissiplinêre (M-vorm) struktuur - bestaan uit bedryfsafdelings, waar elke struktuur 'n afsonderlike maatskappy of winssentrum verteenwoordig, met korporatiewe deelnemers wat die grootste verantwoordelikheid vir die daaglikse bedrywighede en strategie van die afdelings beklee. bestuurders.

Die besigheidseenheidvorm is 'n vorm van 'n multi-industriestruktuur met ten minste drie vlakke:

• hoër vlak is korporatiewe hoofkwartier;
• volgende vlak - SBU-groep (strategiese besigheidseenheid: tak, departement);
• die laaste vlak is die verdeling in groepe volgens die verhouding (kommoditeit of geografiese mark) binne elke SBU.

Sentralisering is die mate waarin besluitnemers op hoër regeringsvlakke ondersteun word.

Organisasies kan die hooftipes strukture in die stelsel van strategiese beheer gebruik: eenvoudig, funksioneel en divers. Soms vind organisasies dat hulle uit 'n enkele struktuur gegroei het en 'n nuwe vorm moet aanpas om dit te kan doengroter kompleksiteit en produksiegroei doeltreffend te hanteer.

Pas 'n styl toe op 'n organisasie

SC beheerprosesse verseker dat die aksies wat nodig is om die strategiese doelwitte te bereik, voltooi word en die gewenste impak op die organisasie het. 'n Effektiewe strategiese beheerproses behoort die organisasie indirek te help om te verseker dat die beoogde resultate bereik word en dat alle metodes wat gebruik word om die doelwitte te bereik, werk.

Terselfdertyd word daaglikse aktiwiteite in organisasies beheer deur operasionele beheerstelsels te gebruik.

Een manier om beheer uit te oefen, is om betrokke te raak by bestuursprosesse gebaseer op die implementering van die strategiese gebalanseerde telkaarte wat deur Kaplan en Norton in hul skrywes beskryf word.

Moderne ontwerpmetodes, soos die 3de generasie gebalanseerde telkaart, kombineer die jongste idees oor strategiese idees en bestuursbeginsels in 'n maklik-om-te-implementeerbare raamwerk.

Bestuursaksie

Strategiese bestuur is die stel deurlopende prosesse en aktiwiteite wat 'n organisasie gebruik om hulpbronne en aktiwiteite stelselmatig in lyn te bring met die visie, missie en strategie regoor die besigheidstruktuur. In 'n stabiele omgewing vereis strategie om 'n mededingende posisie te vestig en dit dan te verdedig.

Deur strategiese bestuur kry die maatskappy meer buigsaamheid. Dit kan maklik van een dominante strategie na 'n ander beweeg. Strategiesbeheer kan in vyf hooffunksies verdeel word:

• beplanning;
• organisasie;
• bestellings deurgee;
• koördinasie;
• beheer.

Die hooftake van strategiese beheer sluit in:

1. Ontwikkel strategieë volgens prosedures en metodes.
2. Analise gebruik in strategieseleksie.
3. 'n Implementeringsprosedure wat aan huidige standaarde voldoen.
4. Verwagte resultate.

Hierdie kontrole ondersoek die individuele bepalings van die projek:

1. Beheer van die strategiese beplanningstadium.
2. Monitering van die implementering van die strategie.
3. Strategie-analise.

Metodes om sukses te verwesenlik

Die maatskappy kan nie enige eksterne bedreiging voorsien wat die sukses van die maatskappy kan beïnvloed sonder om die nodige inligting te hê nie. Strategiese beheer stel jou in staat om bronne van inligting te identifiseer wat hierdie eksterne faktore naspoor.

Die vier tipes SC-beheer is bestuur in bestuur, implementeringsbeheer, waarskuwingsbeheer en strategiese toesig. Elkeen bied verskillende perspektiewe en metodes van strategiese beheer-analise om te help om die doeltreffendheid van 'n besigheidstrategie te maksimeer.

Dit is gebaseer op 'n aanname oor hoe dinge in die toekoms sal afspeel. Bestuurshulpmiddels laat jou toe om te kyk of hierdie aanname waar bly wanneer die idee in die praktyk toegepas word. Faktore soos inflasie, rentekoerse ensosiale verandering, of bedryfsfaktore soos mededingers, verskaffers en hindernisse tot toetrede. Hierdie kontroles sal die maatskappy help om bestuursveranderinge te identifiseer wat in lyn is met sy besigheidstrategie.

Nadat 'n besigheidstrategie ontwikkel is, sal die firma dit moet implementeer. Wanneer die aksies geneem word wat nodig is om die strategiese beheerplan te implementeer, gebruik die maatskappy implementeringsbeheer om te verseker dat dit nie nodig is om enige veranderinge aan die strategie aan te bring nie. Die twee hooftipes bestuur wat geïmplementeer moet word, is die monitering van strategiese areas en die uitvoering van mylpale. Eersgenoemde beteken dat taktieke ontleed word wat dien om markaandeel te wen, laasgenoemde laat jou toe om die aktiwiteit op sekere punte van die strategie te evalueer.

Opsporing van waarskuwings in strategiese finansiële beheer is noodsaaklik. Maatskappye sal meganismes nodig hê om die besigheidsituasie te evalueer in die geval van noodgevalle soos natuurrampe, produkherroeping of vinnige markgroei. Toegewyde waarskuwingskontroles stel die maatskappy in staat om die akkuraatheid van die strategie te toets in die lig van hierdie nuwe ontwikkelings. Implementering sal voorbereiding van metodes vereis om hierdie spesiale waarskuwings te hanteer, sowel as prosedures wat gevolg moet word, prioriteite en gereedskap wat gebruik word.

Modelinligting

Ongeag die tipe of vlak van SC-beheerstelsels wat 'n organisasie benodig, kan dit voorgestel word as 'n sesstap-terugvoermodel:

1. Definieer die hoofareas van beheer - dit is die eerste stap in die SC-beheerproses. Bestuurders baseer beheer op die missie, doelwitte en doelwitte van die organisasie, ontwikkel deur die beplanningsproses. Hulle moet 'n keuse maak, want hierdie model is die duurste en dit is nie altyd nodig om elke aspek van die organisasie te beheer nie.
2. Stel die standaarde van beheer. 'n Bestuurstandaard is 'n strategiese beheerteiken waarteen toekomstige prestasie gemeet sal word. Aspekte van prestasie wat beheer en bestuur kan word: kwantiteit, kwaliteit, tyd, gedrag en bestuur.
3. Beoordeel prestasie. Werklike prestasie moet met standaarde vergelyk word. Baie soorte metings wat vir beheerdoeleindes uitgevoer word, is gebaseer op een of ander vorm van historiese standaard voordat regstellende aksie geneem word.
4. Vergelyk prestasie met standaarde. Die vergelykingstap bepaal die mate van verskil tussen die werklike prestasie en die standaard. As die eerste twee stappe suksesvol voltooi is, behoort die derde stap van die moniteringsproses, om prestasie met standaarde te vergelyk, maklik te wees.
5. Bepaal die redes vir afwykings. Hierdie stap in die SC-beheerproses bestaan uit die beantwoording van die vraag: "Waarom verskil prestasie van standaarde?". Om regstellende aksie te neem is die laaste stap in die proses om te bepaal of regstellende aksie nodig is.
6. Die laaste stap in die moniteringsproses is vir bestuurders om te besluit watter stappe om te neem om prestasie te verbeter in geval vanafwykings.

Verskille in bestuurskontroles

Beide strategiese en operasionele beheermaatreëls het voordele waaruit organisasies kan voordeel trek. SC-beheer neem die strategie van die proses van implementering tot voltooiing in ag en ontleed hoe effektief die aksies is en waar veranderinge vir verbetering aangebring kan word. Operasionele beheer is gefokus op dag-tot-dag bedrywighede. Strategiese en operasionele beheer - tipes bestuursbeheer wat beduidende verskille het.

Faktore wat tipes beheer en hul verskille beïnvloed:

1. SC-beheer kan deur eksterne faktore en data beïnvloed word.
2. Operasionele beheer hou verband met interne werkfaktore.
3. Omgewing en mark het baie meer met SC-beheer te doen, terwyl operasionele beheer gaan oor daaglikse probleme wat kan opduik, soos personeelkwessies of tegnologiese mislukkings.
4. SC-beheer handel oor die proses oor tyd en kyk na verskillende stappe om te evalueer hoe effektief dit is en waar veranderinge gemaak kan word. Hierdie proses van strategiese beheer kan etlike weke of maande neem. Sodra die proses voltooi is, gaan evaluering voort.
5. Operasionele beheer word daagliks uitgevoer, en bestudeer die daaglikse probleme wat opduik en werk om dit ter plaatse uit te skakel.
6. Om foute reg te stel of stappe te doen om probleme daarin op te los, is meer doeltreffend omdat dit onmiddellik gebeur.
7. Daar is 'n probleem metSC-beheer, maar dit neem baie meer tyd om te evalueer wat gedoen moet word om die oorsake wat die probleem veroorsaak het uit te skakel.
8. Deur operasionele kontroles word kwessies onmiddellik opgelos om die organisasie glad aan die gang te hou.
9. Soos regstellende aksies, duur die intervalle tussen verslae onder SC-beheer etlike maande, en in operasionele beheerverslae word dit daagliks en weekliks uitgereik.
10. SC-beheer behoort aan groter organisatoriese kwessies. Soos om 'n nuwe mark te betree, so meer tyd is nodig om inligting in te samel en verslag te doen.
11. Bedryfsbeheer neem produksiedoeltreffendheid, verkoopsresultate en daaglikse bedrywighede in ag. Hierdie syfers is baie eenvoudiger en kan dus vinnig en doeltreffend aangebied word.

Kwalitatiewe en kwantitatiewe kriteria

Na voltooiing van die implementering van die strategie, verwag die organisasie om die verlangde doelwitte te bereik. Dit is nodig om 'n proses van evaluering en monitering van die strategie in die vroeë stadiums van implementering te organiseer om te kontroleer of die strategie suksesvol was en, indien nodig, aanpassings in die middel van die stadium te maak. Onverwagte skuiwe deur mededingers kan groot gapings in strategie skep. Daarom sal die lys van sulke faktore deurlopende assessering en beheerstrategieë vereis.

Evaluering van die organisasie se strategie kan beide kwalitatief en kwantitatief uitgevoer word. Kwantifisering is gebaseer op data en is moontlik met behulp van analise om te bepaal of die inhoud van die strategie werk of nie werk nie. Kwalitatiewe assessering enbeheer is 'n intydse proses. Organisasies gebruik tipies finansiële verhoudings as kwantitatiewe kriteria vir die evaluering van strategie.

Hier is 'n paar van die belangrikste finansiële maatstawwe wat gebruik kan word as kriteria vir die evaluering van 'n strategie:

1. Opbrengs op belegging.
2. Kapitaalopbrengs.
3. Winsgewendheid.
4. Markaandeel.
5. Verdienste per aandeel.
6. Verhoogde verkope.
7. Batesverhoging.

Hierdie faktore word deur verskeie organisasies gebruik om die prestasie van 'n organisasie te meet. Daar moet kennis geneem word dat kwalitatiewe kriteria meer verband hou met korttermyndoelwitte as met langtermyndoelwitte. Om hierdie rede is kwaliteitkriteria baie belangrik wanneer strategieë geëvalueer word.

Ouditfunksies

Oudits is nog 'n metode van beheer. Beheerfunksies word in drie hoofgroepe verdeel, naamlik:

1. Onafhanklike ouditeure is professionele persone wat hul dienste lewer om strategiese beheer te organiseer.
2. Regeringsouditeure, sluit nie agentskappe in wat oudits vir die organisasie uitvoer nie.
3. Interne ouditeure is werknemers van die organisasie en verrig hul funksies binne die organisasie.

Daar is nog 'n groep bekend as bestuursoudit, wat die algehele prestasie van die hele bestuurspan ondersoek en evalueer. Ouditspanne evalueer die doeltreffendheid van die verskillende departemente van die organisasie en die maatskappy se bestuurstelsel. Die inligting wathulle verskaf is van kritieke belang vir bestuur. Tans is die meeste organisasies besig met bestuursoudit.

Dit is dus duidelik dat strategiese beheer daarop gemik is om te verseker dat die organisasie effektief in lyn is met sy besigheidsomgewing en sy vordering na die strategiese doelwit. Omdat SC-beheernavorsing nog in sy vroeë stadiums is, is daar geen algemeen aanvaarde modelle of teorieë op hierdie gebied nie. Oor die algemeen vereis die ontwikkeling van strategiese beheer struktuur, leierskap, tegnologie, menslike hulpbronne en inligting- en beheerstelsels.