Strategiese alliansies is 'n ooreenkoms tussen twee of meer onafhanklike firmas om saam te werk om sekere kommersiële doelwitte te bereik. Vorms en voorbeelde van internasionale st

2024 Outeur: Howard Calhoun | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 10:16

Strategiese alliansies is 'n ooreenkoms tussen twee of meer partye om 'n stel ooreengekome doelwitte te bereik terwyl die onafhanklikheid van die organisasies gehandhaaf word. Hulle is geneig om tekort te skiet aan wetlike en korporatiewe vennootskappe. Maatskappye vorm 'n alliansie wanneer elkeen van hulle een of meer besigheidsbates besit en besigheidservaring met mekaar kan deel.

Definisie vir gesamentlike ondernemings

Strategiese alliansies is ooreenkomste tussen twee of meer partye om hulpbronne of kennis te deel tot voordeel van alle betrokke partye. Dit is 'n manier om interne bates aan te vul, die vermoë om toegang tot die nodige hulpbronne of prosesse van eksterne spelers te verkry: verskaffers, kliënte, mededingers, handelsmerkeienaars, universiteite, instellings en staatsdepartemente.

Definisie uitgesluit gesamentlike ondernemings

Die reëling tussen twee maatskappye wat besluit om hulpbronne te deel om spesifieke wedersyds voordelige projekte uit te voer, is 'n strategiese alliansie. Hulle is minder betrokke en konstant. Elke maatskappy behou sy outonomie terwyl hy nuwe geleenthede kry. 'n Strategiese alliansie kan 'n onderneming help om 'n meer doeltreffende proses te ontwikkel, 'n nuwe mark te betree en mededingende voordeel te verhoog.

Historiese ontwikkeling

Sommige ontleders kan sê dat strategiese alliansies 'n onlangse verskynsel is, maar in werklikheid is samewerking tussen ondernemings so oud soos die bestaan van organisasies self. Voorbeelde is vroeë uitleeninstellings of handelsverenigings soos die Nederlandse gildes. Strategiese alliansies het nog altyd bestaan, maar in die laaste twee dekades het hulle baie vinnig ontwikkel en na die internasionale vlak beweeg.

In die 1970's was die fokus van alliansies produkprestasie. Die vennote het probeer om die beste geh alte van grondstowwe teen die laagste moontlike prys, verbeterde tegnologie, vinniger markpenetrasie te bereik. Maar die fokus was op die produk.

In die 1980's het strategiese alliansies op die ekonomie gefokus. Die betrokke ondernemings het probeer om hul posisies in hul onderskeie velde te versterk. Gedurende hierdie tyd het die aantal alliansies dramaties gegroei. Sommige van hierdie alliansies het gelei tot groot produksukses, soos Canon se kopieermasjiene wat onder die Kodak-handelsmerk verkoop word. OfMotorola/Toshiba se internasionale vennootskap, wat hulpbronne en tegnologie kombineer, het gelei tot groot sukses met mikroverwerkers.

In die 1990's het geografiese grense tussen markte ineengestort. Hoër eise aan maatskappye het gelei tot die behoefte aan konstante innovasie. Die fokus van strategiese alliansies het verskuif na die ontwikkeling van vermoëns en bevoegdhede.

Vertikale alliansies

Dit is 'n samewerking tussen 'n maatskappy en sy stroomop- en stroomafvennote in die voorsieningsketting. Sulke alliansies is daarop gemik om hierdie verhoudings te versterk en te verbeter, sowel as die uitbreiding van die netwerk van maatskappye en die vermoë om laer pryse aan te bied. Terselfdertyd is verskaffers betrokke by besluite oor die ontwerp en verspreiding van produkte. 'n Voorbeeld van hierdie tipe strategiese alliansie is die noue verhouding tussen motorvervaardigers en hul verskaffers.

Horizontale alliansies

Gevorm deur firmas wat in dieselfde besigheidsarea bedrywig is. Dit beteken dat die alliansievennote vroeër mededingers was. Hulle het begin saamwerk om markkrag in vergelyking met ander mededingers te verbeter. Navorsing- en ontwikkelingsamewerking tussen ondernemings in hoëtegnologiemarkte is horisontale alliansies. 'n Voorbeeld is 'n alliansie tussen logistieke diensverskaffers. Sulke maatskappye kry 'n dubbele voordeel:

• toegang tot materiële hulpbronne wat direk gebruik kan word (uitbreiding van algemene vervoernetwerke, berging-infrastruktuur, voorsiening van 'n meer komplekse pakketdienste);
• toegang tot ontasbare hulpbronne wat nie direk gebruik kan word nie (innovasie en kundigheid).

Dwarssektor-alliansies

Hierdie is vennootskappe waarin die deelnemende firmas nie in 'n vertikale ketting gekoppel is nie. Hulle werk nie in dieselfde besigheidsarea nie, kom nie met mekaar in aanraking nie, het heeltemal verskillende markte en kundigheid.

Gesamentlike ondernemings

In hierdie geval word 'n vennootskapsooreenkoms deur twee of meer maatskappye aangegaan om 'n nuwe onderneming te skep. Dit is 'n aparte regsentiteit. Die vorming van maatskappye belê kapitaal en hulpbronne. Nuwe firmas kan vir 'n beperkte tyd gevorm word vir 'n spesifieke projek of vir langtermyn besigheidsverhoudings. Beheer, inkomste en risiko's word verdeel na gelang van die bydraes.

Equal Alliances

Dit is 'n vorm van strategiese alliansies waarin een maatskappy 'n belang in 'n ander maatskappy verkry, en omgekeerd. Dit maak die maatskappye belanghebbendes en aandeelhouers van mekaar. Die verkrygde deel van die aandele is onbeduidend, dus bly die besluitnemingsbevoegdheid by die verkoopmaatskappy. Hierdie situasie word ook kruis-aandeelhouding genoem en lei tot komplekse netwerkstrukture. Maatskappye wat op hierdie manier verbind is, deel die winste en het gemeenskaplike doelwitte. Dit verminder die begeerte vir mededinging. Dit maak dit ook moeilik vir ander maatskappye om bestellings te aanvaar.

Ongelykalliansies

Hulle dek 'n wye veld van moontlike samewerking tussen maatskappye. Dit kan noue samewerking tussen die kliënt en die verskaffer, uitkontraktering van sekere korporatiewe take of lisensiëring wees. So 'n alliansie kan informeel wees, wat nie deur 'n kontrak aangedui word nie.

Teikentipologie

Michael Porter en Mark Fuller, stigters van die Monitor Group van strategiese alliansie verdeel alliansies volgens hul doelwitte:

• Operasionele en logistieke alliansies. Vennote deel óf die koste van die bekendstelling van nuwe produksiefasiliteite óf gebruik bestaande infrastruktuur wat deur 'n plaaslike maatskappy in die buiteland besit word.
• Bemarking, verkope en diens alliansies. Maatskappye gebruik die bestaande bemarking- en verspreidingsinfrastruktuur van 'n ander onderneming in 'n buitelandse mark om hul eie produkte te versprei.
• Tegnologie-ontwikkelingsalliansies. Dit is gekonsolideerde navorsings- en ontwikkelingsafdelings, gelyktydige ontwikkelingsooreenkomste, tegnologiekommersialiseringsooreenkomste en lisensie-ooreenkomste. As 'n reël is dit internasionale strategiese alliansies.

Bykomende kyke

Hierdie tipe strategiese alliansies sluit in:

• Kartelle. Groot maatskappye kan informeel saamwerk, produksie en pryse binne 'n sekere marksegment of sakegebied beheer en hul mededinging beperk.
• Franchising. Hy gee die reg om sy maat te gebruikhandelsnaam en korporatiewe konsep. Die ander party betaal 'n vaste bedrag hiervoor. Die franchisegewer behou beheer oor pryse, bemarking en korporatiewe besluite in die algemeen.
• Lisensiëring. Een maatskappy betaal vir die reg om 'n ander maatskappy se tegnologie of produksieprosesse te gebruik.
• Bedryfstandaardgroepe. Dit is groepe groot ondernemings wat probeer om tegniese standaarde in ooreenstemming met hul eie produksiebelange af te dwing.
• Uitkontraktering. Een party betaal die ander om produksiestappe uit te voer wat nie deel van die firma se kernbevoegdhede is nie.
• Geaffilieerde bemarking. Dit is 'n webgebaseerde verspreidingsmetode waarin een vennoot die geleentheid bied om produkte deur hul kanale te verkoop in ruil vir voorafbepaalde bepalings.

Die gebruik van hul besighede bou hul aktiwiteite.

Betekenis

Hoofdoelwitte van strategiese alliansies:

• neem algemene besluite;
• buigsaamheid;
• verkryging van nuwe kliënte;
• versterking van sterkpunte en uitskakeling van swakpunte;
• toegang tot nuwe markte en tegnologieë;
• gemeenskaplike hulpbronne en risiko's.

Jy moet hulle in ag neem wanneer jy werk.

Voorbeelde van internasionale alliansies

Internasionale strategiese alliansies sluit die DuPont/Sony-vennootskap in. Dit bestaan uit die ontwikkeling van optiese geheue. Die Motorola/Toshiba-verbinding is besig met die gesamentlike produksie van mikroverwerkers. General Motors/Hitachi isvennootskap om elektroniese komponente vir motors te ontwikkel. Fujitsu/Siemens vervaardig en verkoop rekenaarprodukte. Apple/IBM is 'n vennootskap wat analise en ondernemingsrekenaarkunde saambring met 'n slanke iPhone- en iPad-gebruikerskoppelvlak. Google/Luxottica is 'n briljante samewerking wat lei tot Google-slimbril. Leica/Moncler - Die alliansie word beskryf as die perfekte huwelik van estetika en tegnologie. Dit is geskep om handelsmerkkameras te vervaardig.

Innovation Alliance

Marks Spencer/Microsoft – Hierdie vennootskap sal beide organisasies in staat stel om gesamentlik te verken hoe kleinhandel tegnologieë soos kunsmatige intelligensie kan gebruik om die kliëntervaring te verbeter en bedrywighede te stroomlyn. Microsoft se wêreldklas-ingenieurspan sal saam met M&S se kleinhandellaboratoriumspan werk. Die vennootskap is gebaseer op 'n nuwe tegnologiese benadering. Steve Rowe, uitvoerende hoof van Marks Spencer, het die onderneming die eerste digitale kleinhandel genoem. Die ondertekening van die strategiese ooreenkoms het op 21 Junie 2018 in Londen plaasgevind.

Suksesfaktore

Die sukses van enige alliansie hang grootliks af van hoe doeltreffend die vermoëns van die betrokke ondernemings is en of die volle verbintenis van elke vennoot tot die alliansie bereik word. Daar is geen vennootskap sonder kompromie nie, maar die voordele moet swaarder weeg as die nadele. Swak belyning van doelwitte, maatstawwe en korporatiewe kultuurbotsings kan die doeltreffendheid van enige alliansie verswak en beperk. Een of ander sleutelfaktore om te oorweeg om 'n suksesvolle samesmelting te kan bestuur, sluit in:

• Begrip. Samewerkende maatskappye benodig 'n duidelike begrip van die hulpbronne en belange van potensiële vennote, en hierdie begrip moet die basis wees van die doelwitte van die alliansie.
• Geen tydsdruk nie. Bestuurders het tyd nodig om werksverhoudings met mekaar te vestig, 'n tydplan te ontwikkel, mylpale te stel en kommunikasiekanale te ontwikkel. Die oorhaastige ondertekening van 'n samewerkingsooreenkoms kan die lede van die alliansie benadeel.
• Beperking van alliansies. Sommige onversoenbaarheid tussen ondernemings sal dalk nie vermy word nie, dus moet die aantal alliansies beperk word tot die nodige aantal, wat maatskappye sal toelaat om hul doelwitte te bereik.
• Goeie verbinding. Bestuurders van groot firmas moet baie goed verbind wees om verskillende departemente en besigheidslyne oor interne grense heen te kan integreer. Hulle benodig legitimasie en ondersteuning van senior leierskap.
• Bou vertroue en welwillendheid op. Dit is die beste basis vir wedersyds voordelige samewerking tussen ondernemings, aangesien dit verdraagsaamheid, intensiteit en openheid van kommunikasie verhoog en gesamentlike werk vergemaklik. In die toekoms lei dit tot gelyke en tevrede vennote.
• Intense verhouding. Die intensivering van vennootskap lei daartoe dat vennote mekaar beter leer ken. Dit bou vertroue.

Risks

Gebruik en werkingstrategiese alliansies bring nie net kanse en voordele nie. Daar is ook risiko's en beperkings wat oorweeg moet word. Sommige van die risiko's word hieronder gelys:

• vennoot wat finansiële probleme ervaar;
• versteekte koste;
• swak bestuur;
• aktiwiteite buite die oorspronklike ooreenkoms;
• inligtinglek;
• verlies van bevoegdheid;
• vennootproduk- of diensmislukking;
• verlies van operasionele beheer;
• vennoot is nie in staat of wil nie sleutelhulpbronne verskaf nie.

Misluings word dikwels toegeskryf aan onrealistiese verwagtinge, gebrek aan toewyding, kulturele verskille, verskille in strategiese doelwitte en gebrek aan vertroue. Om dit te vermy, is dit nodig om alle aspekte van samewerking noukeurig te oorweeg.