Korporatiewe lewensiklusbestuur: inhoud, hooftesisse, funksies en doelwitte

2024 Outeur: Howard Calhoun | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 10:16

Vandag se uitdagings behels onvermydelik voorbereiding vir môre se uitdagings. Die toekoms van die maatskappy, sy florering of ineenstorting hang af van hoe doeltreffend die probleme waarmee die organisasie te kampe het opgelos word, die vermoë om struikelblokke wat onsigbaar is vir die gewone oog te oorkom. Volgens die teorie van Yitzhak Adizes, aangewys as korporatiewe lewensiklusbestuur, is die funksionering van enige maatskappy onderhewig aan die invloed van dieselfde faktore op die ontwikkelingspad.

Die moeilike rol van 'n leier

Alle vorme van organisatoriese bestuur van enige firma, organisasie of onderneming is resultaat-georiënteerd. Daarom het allerhande veranderinge en die gevolge daarvan 'n direkte impak op die ontwikkeling van die maatskappy.

Probleempatrone is voorspelbaar en kan deur die volgende aanwysende faktore gedryf word:

• Desintegrasie van die beheerstelsel.
• Soortgelyke oorsake van probleme.
• Voorspelbare gedrag wanneer probleme opgelos word.
• Die opkoms van normaal en abnormaalprobleme.
• Leierskap vereis dat 'n maatskappy voortdurend verander terwyl die integriteit en stabiliteit van die organisasie gehandhaaf word.

Korporatiewe lewensiklusbestuur kan objektief gesistematiseer en in verskeie kenmerkende stadiums verdeel word.

Mysterious PAEI

Die duur van die organisasie se aktiwiteite, sy sukses in die nabye en toekomstige tydperk word bepaal deur 'n verskeidenheid eiendomme en die vermoë om sekere funksies te verrig.

Die boek van bestuursghoeroe Itzhak Calderon Adizes "Corporate Life Cycle Management" definieer PAEI as 'n benadering of kode wat toegepas moet word in die ontwikkeling van die aktiwiteite van enige organisasie. Hierdie stelsel van maatreëls het erkenning in die sakewêreld gekry.

Die PAEI-model (Produksie, Administrasie, Entrepreneerskap, Integrasie) bestaan uit verskeie funksies wat 'n organisasie moet gebruik om lewe te verseker, en is voorwaardelik in vier hoofsegmente verdeel:

• P - 'n produk of diens wat geproduseer word om aan verbruikersvraag te voldoen. Hierdie funksie beantwoord die vraag wat 'n maatskappy moet doen om te skep of te ontwikkel.
• A - administrasie en effektiewe bestuur. Die doel van hierdie stadium lê in die vermoë om te bepaal hoe om dit te doen (vrystelling van 'n produk, diens).
• E - entrepreneurskap as die vermoë om voortdurend na perspektiewe te soek, die vermoë om nuwe doelwitte te stel in verband met markveranderinge, en vinnige aanpassing by veranderende toestande. Verantwoordelik virdoeltreffendheid, verduidelik wanneer en hoekom om dit te doen.
• I - integrasie, of die vermoë om 'n span te verenig en doelwitte te bereik met gemeenskaplike pogings. Bepalingfunksie: wie moet dit doen?

Die impak van PAEI op die ontwikkeling van die maatskappy

Die funksies van bestuur het 'n beduidende impak op die bestuur van die lewensiklus van 'n korporasie, aangesien elkeen daarop gemik is om 'n spesifieke probleem op te los en 'n presiese doelwit te bereik. Suksesvolle voltooiing van alle take van die PAEI-kode vorm nie net die styl van die maatskappy se werk nie, maar verseker ook sy winsgewendheid en gemak in die mark. In sy boek Corporate Lifecycle Management voer Yitzhak Adizes egter aan dat die meeste organisasies suksesvol is in slegs een of twee van hierdie funksies.

Wat kyk maatskappye oor, watter geleenthede word nie gebruik van dié wat PAEI bied nie?

• P - die produksiesiklus is daarop gemik om funksionaliteit en resultate te skep, het 'n korttermynvorm, word nie as 'n aanwyser vir die lang termyn bereken nie. Oor die algemeen lewer die produk of diens wat geproduseer word resultate op die kort termyn en kan dit enige tyd vervang word, afhangende van die vereistes van die mark.
• A - bekwame administrasie verander 'n organisasie in 'n goed funksionerende besigheidstelsel wat in staat is om die take wat gestel is effektief op te los. In korporatiewe lewensiklusbestuur moet alles op die kort en lang termyn gefokus wees.
• E is die mees produktiewe en kreatiewe kenmerkaktiwiteite van bestuur, altyd gereed vir proaktiewe en antisiperende aksies, is gemik op die langtermyn in die aktiwiteite van die organisasie.
• I is 'n funksie van die doeltreffendheid van spanpogings wat gister, vandag, môre vereis word; die suksesvolle gebruik van hierdie funksie bepaal altyd die langtermyn-ontwikkeling van die maatskappy.

Geskeduleerde ontwikkeling of algemene groeipyne

Op grond van die ervaring van baie maatskappye van verskillende lande, het ons 'n metodologie ontwikkel om organisatoriese veranderinge te herken wat kenmerkend is van besigheidsontwikkeling. Die skrywer daarvan is Yitzhak Calderon Adizes. Korporatiewe lewensbestuur is 'n studie wat idees oor hoe om die doeltreffendheid van 'n maatskappy te verbeter radikaal verander. Volgens die model wat deur I. Adizes voorgestel is, gaan die vorming en ontwikkeling van 'n maatskappy deur verskeie stadiums, uitgedruk in 'n grafiek.

Drie fases aan die begin van die reis

Die oorspronklike kern in die metodologie van bestuursguru's is die identifikasie van die geboorte van 'n besigheid met die begin en ontwikkeling van verhoudings tussen mense. Vanaf die lewensiklusmodelgrafiek word die eerste drie stadiums van ontwikkeling gedefinieer as:

• hofmakery - hofmakery;
• infancy - infancy;
• go-go or go-go.

In verband met die PEAI-kode, kan die eerste drie fases soos volg gekenmerk word:

1. Die PEAI-model werk in die eerste fase van hofmakery, aangesien die organisasie bestaan in die vorm van 'n idee of voornemedie tipe besigheid te organiseer. Funksie E, of die entrepreneuriese komponent van die kode, word die meeste uitgespreek. Op hierdie stadium is twee maniere van ontwikkeling moontlik, die ontstaan van 'n organisasie, of die idee bly 'n idee. "'n Maatskappy word gebore wanneer daar 'n wesenlike manifestasie van toewyding aan 'n idee is, dit wil sê wanneer die stigter van die maatskappy die risiko neem" (Iskak Adizes "korporatiewe lewensbestuur".
2. Die tweede fase van die beheersiklusgrafiek, of babatydperk, word gekenmerk deur die mees uitgesproke P in die koördinaatstelsel. Dit is die stadium van produksie, wanneer die idee verwesenlik word, maar die bestuur van die maatskappy is nog in sy kinderskoene en is nie volgens die prosedures, begroting of maatskappybeleid uitgewerk nie. Agter die bohaai en organisatoriese kwessies kan ontwikkelingsvooruitsigte gemis word. Gedurende hierdie tydperk het die maatskappy die behoefte om bedryfskapitaal in te samel, is blootgestel aan die druk van korttermyn- en minuut-tot-minuut besluite, wat volgens die ghoeroe tot die dood in kinderskoene kan lei.
3. Die volgende fase van ontwikkeling ("komaan, komaan") lei tot die PaEi-aanwyser. Wat beteken dit om die resultaat (P) te stoor terwyl jy perspektiewe sien (E). Die gevaar van die verhoog, volgens die metodologie van Adizes, lê in die oormatige arrogansie van die organiseerders en die intuïtiewe benadering om sake te doen, hoofsaaklik gefokus op groeikoerse. As administrasie in die stadium van die derde fase van ontwikkeling nie georganiseer word met die instelling van gereelde bestuur nie, dan sal die maatskappy onvermydelik in die "stigter se strik" trap, wanneer bestuur geërf word.

Volgens markkenners,die grootste deel van maatskappye in ons land gaan deur hierdie stadium met 'n vinnige rypwording in "Jeug".

Waar die jeug is, is daar blom net om die draai

Nog 'n paar stadiums, gedefinieer deur die model wat deur Yitzhak Calderon Adiez voorgestel is, in die bestuur van die lewensiklus van 'n korporasie. Dit is:

• Jeug.
• Blossom.
• Stabiliteit, of laat blom.

'n Gedetailleerde studie van die lewensiklusse van die maatskappy lei weer tot die PAEI-model en die ooreenstemmende "skeefs" in afkortingsvoorkeure. In siklusse lyk dit so:

• Adolessensie (of jeug () word gekenmerk deur pAEi, of die oorgang van entrepreneurskap (p) na professionele bestuur (A) met die delegering van gesag van die hoof. Daar is veranderinge in die maatskappy se produksiebeleid (E), die oorgang van die strewe na produksievolumes na die versterking van kwaliteit-aanwysers. In hierdie stadium kan konfliksituasies ontstaan tussen die "ou" en "nuwe" personeel van die maatskappy, korporatiewe en individuele doelwitte, tussen die stigters en kollektiewe belange. Slegs 'n duidelike verdeling van verantwoordelikheid, die bekendstelling van inligtingstelsels om die werk van almal te evalueer sal die situasie red. Andersins, "voortydige ouderdom" (mislukte besigheid) gewaarborg.
• Die eerste stadium (floreer) impliseer die ontwikkeling van drie PAEi-aanwysers. Oriëntering op doeltreffendheid en resultate (P) met gevorderde administrasie (A) en beheer van vooruitsigte (E) gee uitstekende groeikoerse en stabiliteit. Op hierdie stadium is die fokus op kliënte en werknemers, die stadium van skepping en kreatiwiteit met duidelike ensekere waardes. Op hierdie stadium is dit moontlik om nuwe sakelyne te skep, wat die lewensiklus van die maatskappy aansienlik sal verhoog.
• Late Prime, of laat blom, dit word ook, volgens die metodologie van die guru, gedefinieer as stabiliteit met die PAeI-kode. Op hierdie stadium word die organisasie gekenmerk deur prestasie-aanwysers (P), versterking en vaartbelyning van bestuursmetodes (A), asook ontwikkelde korporatiewe vriendskappe (I). Die onwilligheid om aktief in die mark te wees (e) lei egter tot die verlies van innoverende idees, tot die ontstaan van 'n gevoel van roetine, selfs in interessante en aangename veranderinge vir werknemers in werk en verdienste. Die gevaar is dat die fokus op huidige prestasies die maatskappy ontneem van 'n visie van ontwikkelingsvooruitsigte.

Hoe sake-aristokrate burokrate word

In die volgende stadiums speel interne verhoudings, die afwesigheid van konflikte en die minimalisering van alle veranderinge 'n groot rol in die ontwikkeling van die korporasie. Adizes noem die laaste stadiums van veroudering:

• Aristokrasie. Op hierdie stadium speel die aanwyser A, I die belangrikste rol in die stelsel van die pAeI-model. Nóg resultate nóg entrepreneurskap speel 'n groot rol, riskante besluite word nie geneem nie, die invloed van administrasie neem toe, dit is die tyd van vergaderings en konferensielokale, korporatiewe klere, koel-beleefde verhoudings. Fokus op vorige prestasies.
• Vroeë burokrasie (pAei) ontwikkel in die volgende stadium van ooglopende en teleurstellende organisatoriese prestasie. Bestuur is besig om die skuldige te vind, bestuurders bakleimet mekaar in die begeerte om te oorleef en in die korporasie te bly; “belangegroepe” word geskep wat vriende is teen die gekose “sondebok” en die “heksejag” wat deur die leierskap uitgevoer word.
• Bureaukratisering – hierdie stadium lei stelselmatig daartoe dat die organisasie geïsoleer is van eksterne kontakte, wat een telefoonkanaal oorlaat – vir die regte kliënte. Nuwe prosedures, reëls, instruksies word uitgedink en gebruik wat nie vir die organisasie saak maak nie, maar probleme vir kliënte skep. Potensiële kliënte word gedwing om te vertrek weens die onwilligheid om al die nuwe burokratiese struikelblokke te oorkom.
• Dood is die stadium waarop 'n organisasie nie daarin slaag om effektiewe leierskap, onderneming en innovasie en spanwerk te toon nie. Sy stop haar aktiwiteite.

Lig aan die einde van die tonnel

Die praktiese toepassing van die Adizes-model laat 'n logiese vraag ontstaan: is almal gedoem? Ja en nee. Inderdaad, praktiese waarnemings van ondernemings in alle stadiums van ontwikkeling toon dat organisasies deur dieselfde pad van ontwikkeling gaan. Nietemin slaag sommige daarin om "dood" te vermy met 'n tydige bepaling van vooruitsigte.

In die geskiedenis van besigheid is daar baie voorbeelde waar maatskappye dit reggekry het om dodelike bestuur en burokratisering te vermy. Nokia tel sy geskiedenis sedert 1865, en in daardie verre tye het hy die besigheid begin om houtpulp te vervaardig. Nadat hy egter daarin geslaag het om die vooruitsigte en veranderinge in die mark betyds te sien, is dit nou een van die grootste vervaardigers van fondse.bande.

Motorola het begin deur 'n bankrot kommunikasiebesigheid uit te koop en toe deur innovasie die eerste radio-ontvanger, die eerste kommersiële GPRS-selfoon, bekend te stel.

Voorbeelde kan gegee word, maar dit is nie die punt nie. En dat elke stadium van die ontwikkeling van die organisasie lei tot 'n nuwe beginpunt in besigheid wat nie misgeloop kan word nie.