PDCA-siklus - die filosofie van voortdurende besigheidsverbetering

2024 Outeur: Howard Calhoun | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 10:16

PDCA-siklus (Deming-siklus) is een van die basiese konsepte in moderne bestuursteorie. Dit ondersteun ook die ISO 9000-reeks standaarde, wat regoor die wêreld gebruik word vir kwaliteitbestuur in ondernemings van alle groottes en tipes.

Definisie

PDCA Deming-siklus is 'n tegnologie vir voortdurende prosesverbetering in besigheid en in enige ander aktiwiteitsveld. Die naam van hierdie metode is 'n afkorting van 4 Engelse woorde, wat 'n logiese volgorde van stadiums van verbetering beteken:

• P - Plan (plan);
• D - Doen (doen);
• C - Kontroleer (kontroleer, ontleed);
• A - Act (act).

Alles is logies en eenvoudig: eers moet jy oor die aksies dink. Dan word hulle volgens die plan tereggestel. Die derde stap is die ontleding van die verkry resultate. En laastens, die laaste fase - Wet - behels die bekendstelling van spesifieke veranderinge om die proses te verbeter en/of om nuwe doelwitte te stel. Daarna begin die beplanningsfase weer, waarop alles wat voorheen gedoen is in ag geneem moet word.

Skematies word die PDCA-beheersiklus getoon aswiel, wat die kontinuïteit van hierdie proses demonstreer.

Kom ons kyk nou na elke stap in detail.

Plan (Plan)

Die eerste stap is beplanning. Dit is nodig om die probleem duidelik te formuleer, dan die hoofareas vir werk te bepaal en met die beste oplossing vorendag te kom.

'n Algemene fout is om 'n plan te ontwikkel wat gebaseer is op subjektiewe raaiskote en bestuursaannames. Sonder om die onderliggende oorsake van die probleem te ken, is dit op sy beste moontlik om die gevolge daarvan te neutraliseer, en dan net tydelik. Watter gereedskap kan gebruik word om dit te doen?

Metode "5 hoekoms"

Dit is in die 40's ontwikkel, maar het 30 jaar later gewild geword toe Toyota dit aktief begin gebruik het. Hoe word so 'n ontleding uitgevoer?

Eers moet jy die probleem formuleer en neerskryf. Vra dan die vraag: "Hoekom gebeur dit?" en skryf al die redes neer. Daarna moet jy dieselfde doen vir elke antwoord. Dan volg ons dieselfde patroon, totdat die vraag "Hoekom?" sal nie 5 keer gevra word nie. As 'n reël is dit die vyfde antwoord wat die werklike rede is.

Ishikawa Diagram

Hierdie metode laat jou toe om die oorsaak-en-gevolg-verwantskappe van enige verskynsel in besigheid grafies voor te stel. Vernoem na sy skepper, chemikus Kaora Ishikawa, en word wyd in bestuur gebruik.

Wanneer 'n diagram gebou word, is daar 5 waarskynlike bronne van probleme: mense, materiale, omgewing (omgewing), toerusting en metodes. Elkeen van hulle kan op sy beurt meer gedetailleerde redes bevat. Byvoorbeeld,werk van werknemers hang af van vaardigheidsvlak, gesondheid, persoonlike probleme, ens.

Die volgorde van die konstruksie van die Ishikawa-diagram:

1. Teken 'n horisontale pyl na regs, en skryf 'n goed gedefinieerde probleem naby sy punt.
2. Skeun na die hoofpyl, beeld die 5 hoofbeïnvloeders uit waarvan ons hierbo gepraat het.
3. Gebruik klein pyltjies om gedetailleerde redes te wys. Kleiner takke kan bygevoeg word soos nodig. Dit word gedoen totdat alle waarskynlike oorsake uitgeskryf is.

Daarna word al die opsies wat ontvang word in 'n kolom uitgeskryf, van die mees realistiese tot die minste.

"Dinkskrum"

'n Groepbespreking met kundiges en sleutelpersoneel, waarin die taak van elke deelnemer is om soveel moontlik moontlike oorsake en oplossings vir die probleem op te noem, insluitend die mees fantastieses.

Na teoretiese ontleding is dit nodig om werklike feitelike data te vind wat bevestig dat die oorsake van die probleem korrek geïdentifiseer is. Jy kan nie op voorgevoelens reageer nie ("heel waarskynlik …").

Wat die beplanning self betref, is die besonderhede ook hier belangrik. Dit is belangrik om spertye te stel, 'n duidelike volgorde van aksies en meetbare resultate (insluitend intermediêre resultate) waartoe dit moet lei, uiteen te sit.

Doen (Doen)

Die tweede fase van die PDCA-siklus is die implementering van die plan, die implementering van veranderinge. Meestal is dit meer doeltreffend om eers die besluite wat geneem is in te implementeerklein skaal, voer 'n "veldtoets" uit en kyk hoe dit op 'n klein area of voorwerp werk. As daar vertragings, vertragings is, is dit belangrik om te verstaan wat die rede is (onrealistiese beplanning of gebrek aan dissipline aan die kant van werknemers). Daarbenewens word 'n intermediêre beheerstelsel ingestel, wat dit moontlik maak om nie net vir die resultate te wag nie, maar om voortdurend te monitor wat reeds gedoen is.

Check

In eenvoudige terme, nou moet ons een enkele vraag beantwoord: "Wat het ons geleer?". Die PDCA-siklus impliseer 'n konstante beoordeling van die resultate wat behaal is. Dit is nodig om die vordering teen die gestelde doelwitte te evalueer, te bepaal wat goed werk en wat verbeter moet word. Dit word hoofsaaklik uitgevoer deur die verslae en ander dokumentasie van die onderneming na te gaan.

Vir die suksesvolle implementering van die Shewhart-Deming-siklus (PDCA) in besigheid, is dit nodig om gereelde verslagdoening oor die werk wat gedoen is te vestig en die resultate met werknemers te bespreek. Die ideale hulpmiddel hiervoor is die bekendstelling van KPI-sleutelprestasie-aanwysers, op grond waarvan 'n stelsel van motivering en belonings vir die produktiefste werknemers gebou word.

Act

Die laaste stap is eintlik aksie. Daar kan verskeie opsies hier wees:

• implementeer verandering;
• verwerp die besluit as dit ondoeltreffend blyk te wees;
• herhaal alle stadiums van die PDCA-siklus weer, maar stel sekere vooraanpassings.

As iets goed werk en gerepliseer kan word, moet die oplossing gestandaardiseer word. Om dit te doen, word toepaslike veranderinge aan die ondernemingsdokumentasie aangebring: werksregulasies, instruksies, kontrolelyste vir die nagaan van werkprestasie, werknemersopleidingsprogramme, ens. Terselfdertyd moet die moontlikheid beoordeel word om verbeterings aan ander besigheidsprosesse in te voer waar soortgelyke probleme mag voorkom..

As die ontwikkelde aksieplan nie die verwagte resultate gebring het nie, moet jy die redes vir die mislukking ontleed, en dan terugkeer na die eerste fase (Plan) en 'n ander strategie probeer.