Metodes om bestuursbesluite te neem en hul kenmerke

2024 Outeur: Howard Calhoun | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 10:16

Bestuursbesluit is die keuse van een van die moontlike alternatiewe. Die keuse word gemaak op grond van 'n ontleding van die oorsake van die situasie wat opgelos moet word. Verantwoordelikheid vir hulle is die belangrikste funksie van bestuur. Die metodes om bestuursbesluite te ontwikkel en te neem is uiteenlopend en nie soortgelyk aan mekaar nie. Die taak van die bestuurder is om die toepaslike metode te kies en dit korrek toe te pas.

Stadiums van bestuursbesluitneming

'n Bestuurder wat hierdie of daardie probleem in die gesig staar, moenie kophou om dit op te los nie en moenie aan die een ding na die ander vasbyt nie. Die proses en metodes om bestuursbesluite te neem is onderling verbind, maar wanneer enige metode gekies word, beveel bestuursteorie aan om verskeie stadiums van voorbereiding en keuse te volg. Hulle kan voorwaardelik in voorbereidende en finaal verdeel word.

Voorbereidende stappe

Aanvaardingsalgoritmeoplossings:

1. Identifiseer die probleem. Op hierdie stadium, uit die totale aantal take wat die organisasie in die gesig staar, word een spesifieke een gekies, wat opgelos moet word. Terselfdertyd word 'n sperdatum gestel vir die oplossing van die probleem. Jy kan nie alles gelyktydig oplos nie en jy kan nie vir altyd een probleem oplos nie.
2. Reg die feite reg. Hier word die toestande van die probleem wat opgelos word gedokumenteer, en die redes wat hierdie situasie veroorsaak het, word bepaal. Om te verhoed dat die probleem weer en weer voorkom, moet die oplossing finaal wees en hierdie oorsake uitskakel.
3. Soek vir oplossings vir die probleem. Hier gebruik bestuurders die hele verskeidenheid metodes om alternatiewe te kies. Die belangrikste ding is om 'n spesifieke metode te kies en nie al die metodes gelyktydig te volg nie. Die lys alternatiewe moet duidelik en bondig wees.
4. Optimalisering van die lys van aksie- alternatiewe. Vernou die lys tot twee of drie alternatiewe wat voldoen aan die voorwaardes van voldoende materiële, menslike, finansiële en tydshulpbronne. Die verhoog is veral belangrik in die geval van 'n kollektiewe keuse. Om 'n bespreking van baie opsies te begin, sal die vergadering maklik en permanent in 'n leë praatwinkel verander. Die organisasie van die stemprosedure word ook meer ingewikkeld.

Laaste stappe

Rekwensie:

Besluitneming

Op hierdie stadium word een van die alternatiewe gekies en die bestuurder of kollektiewe liggaam aanvaar verantwoordelikheid vir daardie keuse. Dit moet gedokumenteer word, wat die tydsberekening, verantwoordelike en toegekende hulpbronne aandui. Soms as 'n terugval (sogenaamde "Plan B")een van die opsies wat in die kortlys ingesluit is, is vas. Dit word gedoen in moeilike en noodsituasies sodat in geval van mislukking van die hoofopsie, nie die hele keuringsprosedure te herhaal nie, maar dadelik na die oplossing gaan.

Implementering van die oplossing

Op hierdie stadium is die algemene plan van aksie wat in die dokument geformuleer is, gekonkretiseer en gedetailleerd. Die plan word uitgevoer, die resultate word aan die bestuurder of kollegiale liggaam gerapporteer.

Metodes om bestuursbesluite te ontwikkel en te neem

'n Sistematiese benadering is ook hier nodig. Metodes van die teorie van bestuursbesluitneming kan gesistematiseer word:

• Volgens die samestelling van die groep persone wat die keuse maak - groep en individu.
• In die benadering wat gebruik word - intuïtief en rasioneel.
• Volgens die tak van die wetenskap waarop die metode gebaseer is - sosiaal, waarskynlik, ekonomies, ens.

Enige klassifikasie is voorwaardelik, een en dieselfde metode kan aan verskeie klasse behoort. Die bestuurder se taak is nie om in die klassifikasie te delf nie, maar om die toepaslike metodes te kies om bestuursbesluite te neem. En op die ou end, kies die beste een van hulle.

Groepmetodes

Groepmetodes om bestuursbesluite te neem, impliseer die gebruik van sinergie van verskeie intellekte aan die een kant en die verdeling van verantwoordelikheid aan die ander kant. Gebruik in die werk van kollegiale beheerliggame. Hulle kan ook gebruik word in die enigste implementering van die keuse deur die bestuurder en word in hierdie geval as 'n bykomende gebruikinligting.

Die belangrikste kundige metodes om bestuursbesluite te neem is soos volg:

• Konsensus. Dit bestaan uit die voer van besprekings, onderhandelinge en wedersydse toegewings totdat alle lede van die groep (of 'n voorafbepaalde aantal van hulle) saamstem met een of ander opsie.
• Stem. Die variant wat aanvaar word, sal die meerderheid deelnemers wees wat volgens die voorafgoedgekeurde prosedure gekwalifiseer is.
• Delphi.’n Reeks geslote anonieme opnames van kundiges word gedoen. Wedersydse invloed van kundiges op mekaar is maksimaal uitgesluit. Van toepassing onderhewig aan voldoende tyd beskikbaar.

Daar moet onthou word dat die verdeling van verantwoordelikheid vooraf ooreengekom moet word.

Individuele metodes

Hulle is:

• Franklin-metode. Dit bestaan uit die vergelyking van die voor- en nadele vir elke opsie. Die opsie wat die grootste voordele bied met die minste besteding van hulpbronne word gekies.
• Eenvoudige prioritisering. Kies 'n alternatief met maksimum nut.
• Die eerste aanvaarbare metode. Die opsies word uitgesorteer totdat die eerste minimum aanvaarbare een gevind word.
• Swig voor gesag of "deskundige".
• Flipizm, of lukraak. 'n Muntstuk word gegooi, astroloë word geraadpleeg, ens.
• Besluitondersteuningstelsels. Gebruik van besluitsteunsagteware.

Daar is ander, minder algemene benaderings.

Besluitnemingsmetodes in terme van benadering

Nog 'n klassifikasie van metodes - volgens die benadering wat gebruik is:

1. Intuïtief. Die bestuurder tree op op grond van persoonlike gevoelens en voorgevoelens. In die werklike lewe is 'n goed funksionerende intuïsie 'n weerspieëling van die onbewuste ervaring van besluite uit die verlede.
2. Gesonde verstand. Die keuse word na analogie gemaak op grond van beskikbare historiese kennis of beskikbare persoonlike ervaring.
3. Rasionele metodes. Gebaseer op 'n kwantitatiewe en/of kwalitatiewe ontleding van die situasie. Kan bots met vorige ervaring van die individu of organisasie.

Wiskundige metodes om bestuursbesluite te neem

Het verband met rasionele kwantitatiewe metodes. Hulle is gebaseer op een of ander wiskundige model van die situasie waarin die organisasie bestaan en waarin dit nodig is om 'n keuse te maak. Wiskundige modelle en metodes om bestuursbesluite te neem is baie en uiteenlopend:

1. Spelteorie. Sintese van militêre wetenskap en dobbel. 'n Metode van strategiese modellering van teenmaatreëls van 'n voorwaardelike vyand in die toestande van die eksterne omgewing, wat verkopers, kopers, mededingers, ens. is.
2. Teorie van toustaan. Operasionele situasionele modellering van hulpbrontoewysing vir die beste kliëntediens volgens gespesifiseerde kriteria. Voorbeelde: minimalisering van klante wat in 'n banktou wag of motors by 'n vulstasie, plan vir die herstel van toerusting om stilstand te verminder
3. Voorraadbestuur. MRP II en ERP teorieë van operasionele bestellingsbeplanning,voorsiening en verbruik van hulpbronne, optimalisering van voorraad en opeenhoping van klaarprodukte.
4. simulasie. Die gedrag van 'n werklike sisteem word voorspel op grond van die studie van gedragsopsies onder een of ander invloed van 'n model wat geskep is met 'n sekere mate van ooreenkoms.
5. Lineêre programmeringsmodelle. Om die beste balans tussen hulpbronne en behoeftes te vind, ook om die beskikking van toerusting te optimaliseer.
6. Ekonomiese ontleding. Gebaseer op makro- en mikro-ekonomie, wat onderskeidelik die gedrag van die mark en 'n individuele onderneming beskryf. Dit word die meeste gebruik, aangesien dit eenvoudige en maklik skaalbare modelle en berekeningsalgoritmes bied in die toestande van 'n spesifieke onderneming en die marksituasie. Die essensie van hierdie metode is om die voorwaardes vir die ekonomiese winsgewendheid van sekere aksies in 'n bepaalde situasie te bepaal.
7. Balansmetode. Dit is gebaseer op die konstruksie van materiële, finansiële en ander balanse en die studie van die verskuiwing in hul ewewigspunt onder sekere bestuursinvloede.
8. Betalingmatriks. Gebaseer op risiko-analise en probabilistiese metodes. Deur die waarskynlikheid te evalueer dat risiko's die bereiking van die doelwit beïnvloed, word 'n oplossing met 'n minimum hoeveelheid risiko's gekies.
9. Besluitboom. 'n Skematiese voorstelling (in die vorm van 'n vertakkingsboom) van aksie-opsies word saamgestel met 'n aanduiding van hul finansiële (of ander kwantitatiewe) aanwysers. Volgens voorafbepaalde kriteria word die optimale oplossing gekies, gekenmerk deur die maksimum waarskynlikheid en die beste prestasie.



10. Voorspelling. Dit bestaan uit die voorspelling van die rigting van verandering in 'n voorwerp of situasie gebaseer op opgehoopte ervaring en huidige waardes van aanwysers, en in die ekstrapolering van hierdie rigtings vir die toekoms.

'n Bestuurder doen as 'n reël nie berekeninge en analitiese berekeninge persoonlik nie. Sy rol is om die taak vir sy ondergeskikte ontleders korrek op te stel en die resultaat van die ontleding van hulle te aanvaar.

Foute in besluitneming

Baie bestuursfoute spruit uit slegte keuses. As 'n fout in die vroeë stadiums van uitvoering bespeur word, dan is die kanse op regstelling daarvan groot, en die koste van regstellende aksies is laag. As 'n fout na die sperdatum ontdek word, word die vermoë om dit reg te stel aansienlik verminder, en die koste neem gevolglik baie keer toe.

Die foutiewe keuse van 'n alternatief word deur twee groepe faktore beïnvloed - intern en ekstern met betrekking tot die bestuurder wat die keuse maak.

Interne foutfaktore

Bepaal deur die eienskappe van die individu wat die keuse gemaak het:

• Databegrip en verwerkingsvaardighede.
• Nuanses van persoonlike ontwikkeling.
• Individuele of groepwaardestelsel.
• Motivasie.

'n Voorbeeld sou wees:

• neem 'n onbenullige besluit;
• onbedoelde passing van inligting by die verwagte;
• afhanklikheid van vorige ondervinding irrelevante omgewing;
• onredeliken buitensporige risiko;
• uitstel (uitstel van 'n besluit);
• verkeerde beoordeling van die belangrikheid van hierdie of daardie inligting, onderskatting van hulpbronne, ens.

Om so 'n negatiewe impak te minimaliseer, moet die leier die toepaslike persoonlike eienskappe ontwikkel, en bowenal die vermoë om onafhanklike besluite te neem. Om dit te doen, moet jy kritiese denke in jouself ontwikkel en net fokus op daardie aanvanklike data wat deurslaggewend is in 'n spesifieke situasie.

Eksterne foutfaktore

Bepaal deur die negatiewe invloed van die eksterne omgewing:

• 'n Misverstane pligsbesef.
• Beïnvloed die gehoor.
• Tekort aan tyd.
• Die impak van advertensies.
• Invloed van owerhede.

'n Goeie bestuurder is in staat om te abstraheer van die negatiewe invloede van die eksterne omgewing, en fokus geheel en al op die situasie en die komende keuse.

Foute veroorsaak deur onvoldoende beheer oor die uitvoering van die besluit

Soms is die besluit self dalk reg, maar dit is nie moontlik om dit uit te voer en die vereiste resultate te bereik nie. Prestasiebeheer is die belangrikste bestuursfunksie.

Fout kan skuil:

• in die verkeerde stel van doelwitte vir kunstenaars;
• in die verkeerde definisie van kriteria vir die bereiking van die doel;
• in 'n fout met die stel van spertye.

Die gevaarlikste fout is die verkeerde stel van doelwitte vir kunstenaars. 'n Geldige doelwit moet meetbaar, haalbaar, tydgebonde en relevant tot die situasie wees (die sogenaamde S. M. A. R. T.-doelwitstellingskriteria).

Hoe om implementeringsfoute te vermy

Om die risiko van foute in die loop van die neem en uitvoering van 'n besluit te verminder, moet die bestuurder:

• Doelwitstelling om te implementeer in ooreenstemming met die kriteria van S. M. A. R. T.
• Definieer seleksiekriteria duidelik.
• Oorweeg net relevante inligting.
• Voldoen aan besluitsperdatums. Hiervoor is dit nodig om die toepaslike metodes te kies om bestuursbesluite te neem.
• Oefen duidelike en onverbiddelike beheer oor uitvoering uit.
• Wys verantwoordelike persone, verantwoordelikheidsareas en implementeringspertye versigtig toe.

Die verpligte stadium van ontleding na die uitvoering van die besluit sal ook help om foute te vermy. Metodes vir die ontleding van bestuursbesluitneming is eenvoudig. Dit is nodig om te bepaal hoe volledig dit geïmplementeer word, wat suksesvol was en wat beter gedoen kon word. So 'n ontleding sal beslis handig te pas kom in die toekoms.

Die rol van die bestuurder in besluitneming

Met al die verskeidenheid metodes om die situasie te ontleed en 'n keuse te maak, lê die verantwoordelikheid daarvoor by die leier. Die verantwoordelikheid van die bestuurder sluit die keuse van bestuursbesluite, bestuursmetodes in. Die neem van bestuursbesluite is die baie unieke produk wat deur die bestuurder vervaardig word. Daarom word hy 'n hoër salaris as sy ondergeskiktes betaal.

Watter bestuursbesluitnemingsmetodes om te kies, hoe om inligting te kies wat relevant is vir die situasie, hoe om die kriteria vir die bereiking van resultate te bepaal? Om dit te doen, sal die bestuurder albei nodig hêteoretiese kennis, sowel as praktiese ervaring van baie keuses wat gemaak is. Dit is onmoontlik om te verdiskonteer en moeilik om te formaliseer, maar 'n belangrike faktor wat alle suksesvolle bestuurders onderskei - geluk. Entrepreneurskaphistorici noem dit 'n lang ketting van konsekwent korrekte besluite wat 'n besigheid of organisasie tot sukses lei.