Organisatoriese prosesse: tipes, stadiums, doelwitte

2024 Outeur: Howard Calhoun | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 10:16

Organisatoriese prosesse is die proses om werk volgens die plan te doen, wat in drie fases verdeel is. Werksverdeling, groepering in afsonderlike blokke (departemente, sektore) en koördinering van afsonderlike groepe.

Drie prosesvoorbeelde

Die volgende voorbeelde van prosesverspreiding kan onderskei word:

• Verdeling van werk in afsonderlike fases. In hierdie geval word verskillende tipes werk aan 'n individuele werknemer toegewys in ooreenstemming met sy kwalifikasies, vaardighede en ondervinding.
• Groep werk in aparte blokke. Afsonderlike blokke beteken 'n sektor, departement of onderafdeling waarin 'n groep werknemers van dieselfde kwalifikasie aan 'n spesifieke projek werk. Met hierdie indeling word vinniger gewerk.
• Koördinering van werk gaan oor die oplossing van konflikte en die bou van 'n meganisme om dit te vermy.

Prosesstappe

Die organisasieproses kan in verskeie stadiums verdeel word:

• Verdeling van werk.
• Groeptake.
• Koördinering van werk.

Maar daar is baie meer wat geïdentifiseer kan word. Dit hang af van die organisasie en syaktiwiteite.

Verdeling van werk

Die eerste stap in die organisatoriese proses, met die verspreiding van werk onder werknemers in ooreenstemming met hul kwalifikasies en vaardighede. Terselfdertyd moet bestuur verseker dat 'n individuele werknemer nie meer of minder werk as sy kollegas doen nie. Die beginsel van verspreiding is gebaseer op die vermoë om die werktyd van werknemers te verdeel. En ook dat hulle net die werk doen wat hulle weet hoe om die beste te doen.

Dit sal die tyd vanaf die oorgang tussen bedrywighede verminder, opleiding verminder (aangesien werkers net doen wat hulle reeds weet). Toerusting en gereedskap is ook verbeter. Daar is 'n gevaar van hierdie spesialisasie - die eentonigheid van arbeid. Dit ontneem die werknemer van kreatiewe vaardighede en hul manifestasie tydens werk. Om dit te vermy, gebruik bestuurders meestal twee metodes

1. Uitbreiding van die werker se aktiwiteitsveld.
2. Verryking van arbeid.

Die uitbreiding van die aktiwiteitsveld is die verskaffing van 'n geleentheid vir 'n werknemer om verskeie werke tegelyk van sy keuse te kombineer en te doen. Dit kan ook die take wat uitgevoer word, uitbrei. Die verryking van arbeid is die verskaffing van onafhanklike beheer oor die vordering van werk aan die werknemer.

Behoorlike groepering van take vir verdere uitvoering

Die stadium van die maatskappy se organisatoriese prosesse impliseer die skepping van verskeie blokke (afdelings en sektore) wat verantwoordelik is vir individuele take. Dit bereik maksimum doeltreffendheid en spoed van die oplossing.een of ander probleem. As 'n reël is diegene wat dieselfde werk doen verenig in een departement.

Dit is hoe werk in klein organisasies versprei word.

Sulke organisasies verdeel produksie-afdelings volgens hul funksionele kenmerke. Dit wil sê volgens die tipe werk wat verrig word. Elke vise-president van 'n aparte afdeling is verantwoordelik vir sekere aktiwiteite van die maatskappy - verkope en bemarking, vervoeraktiwiteite en finansiële bedrywighede. Sommige segmente kan ook in nog 2-3 afdelings verdeel word.

Hierdie diagram toon afdelings in groot organisasies.

Visepresidentvlakke word gevorm deur die tipe produksie van die onderneming. Die onderste vlak word gevorm deur geopolitieke ligging. Die laaste vlak is georganiseer volgens die tipe aktiwiteit van een van die rigtings. Dit is die hooftipes organisatoriese prosesse. Vereenvoudig, dit lyk soos in die diagram.

Beheer van werk

Koördinering van die werk van organisasies stel jou in staat om werknemers in die vorige stadiums in die regte rigting te beheer en te lei. Dit word gedoen om te verseker dat die werk korrek, betyds en volgens die plan gedoen word. Koördinasie kan deur middel van 'n bevelsketting gedoen word. Daar is ook 'n ander tipe - vertikaal. Hier word beheer in aparte skakels verdeel, wat bo mekaar uittroon.

Byvoorbeeld, 'n bestuurder beheer gewone werknemers. En sy werk word deur hoër bestuur onder toesig gehou. Hoe meer hoeveelheidwerknemers, hoe minder bestuurders word benodig, as gevolg hiervan bereik inligting bestuur vinniger. Maar met minder werknemers sal die president meer werkplekkonflikte moet hanteer.

Daar is 'n ander metode van koördinasie - mark, die mees doeltreffende en sterk. Die mark is 'n uitstekende voorbeeld van wedersydse bystand in vertikale koördinasie. Dit vereis nie 'n hoër gesentraliseerde leierskap nie, die mark is die kragtigste vir die produsent en verbruiker. Vir sommige maatskappye is die mark die winsgewendste metode van koördinasie.

Hoe verskil hierdie tipe werk van ander?

Organisatoriese ontwikkeling is 'n tipe aktiwiteit wat die prosesse van produksie en bestuur by ondernemings moet stroomlyn. Sy konsep het op die fondamente van sielkunde en sosiologie verskyn, wat veronderstel was om die gevolglike konflikte in die praktyk op te los. Hierdie term is in 1946-1949 deur Robert Blake bekendgestel. by ESSO Corporation (tans Exxon).

Die belangrikste verskil tussen hierdie proses en ander soorte werk met werknemers is dat die organisasie as 'n geheel beskou word, met alle interaksie-elemente. Die sistematiese benadering bestaan uit die volgorde van oorweging van funksionele, strukturele, tegniese en persoonlike verhoudings binne die organisasie. Programme van hierdie soort werk bestaan ook uit die ontleding van die funksionering en probleme wat daarmee gepaard gaan.

Die doel van sulke oplossings is om produksiedoeltreffendheid te verhoog. Die konsep van organisasie-ontwikkeling is geskep sodat die onderneming dit kanaktief en bestendig ontwikkel. Daarom is daar in sy naam die woord "Ontwikkeling". En groei sal nie ten koste van "skokke" of "impulse" plaasvind nie, maar ten koste van interne hulpbronne. Wat is die eerste ding wat professionele mense in organisasie-ontwikkeling probeer bereik?

In die eerste plek, die balans tussen die hulpbronne wat bestee is en die produkte wat verkoop word, sowel as die terugbetaling van hierdie einste goedere. Sowel as die ontwikkeling van die onderneming, sy groei en die samehorigheid van die span binne die organisasie. Die resultate van die werk van hierdie spesialiste is soos volg:

• voorbereiding van die span of personeel vir plaaslike of globale veranderinge;
• positiewe houding van werknemers teenoor mekaar, asook die ontwikkeling van wedersydse bystand tussen hulle;
• optimering van die organisatoriese en funksionele strukture van die onderneming;
• bereiking van algehele werksbevrediging regoor die onderneming.

Die werk van so 'n spesialis is baie kompleks en, soos hierbo genoem, is dit gebaseer op sielkunde en sosiologie. Ook, na die werk van hierdie mense, sien bestuurders verbeterde produkkwaliteit, hoër produktiwiteit, versterking van die organisasie se posisie in die mark, vermindering van personeelverlies, verhoging van inkomste, ens.

Die hoofstadia waardeur organisatoriese groeispesialiste gaan

Organisatoriese groei is 'n deurlopende proses wat in verskeie stadiums verdeel word.

• In die eerste stadium besef die spesialis en bestuur dat dit nodig is om die onderneming in verskeie strukture te verander. Hierdie besef kan in daardie komoomblikke wanneer werknemers komplikasies in die werk van die onderneming opmerk. Dit is ook belangrik dat almal die maatskappy wil verander.
• In die tweede stadium, na bewustheid en die opkoms van 'n begeerte om probleme op te los en die onderneming ten goede te verander, begin die spesialis werk. Sommige probleme word opgelos, naamlik, 'n stelsel van werksverhoudings word geskep om organisatoriese veranderinge deur te voer.
• In die derde stadium, nadat die spesialis die onderneming kan infiltreer, begin hy inligting oor hom insamel. Dit is 'n baie belangrike aktiwiteit en word streng volgens die spesiale tegniek van 'n spesialis uitgevoer. Selfs al het 'n firma 'n magdom inligting, is dit dalk nie altyd in staat om duidelike organisatoriese probleme vas te stel nie.
• In die vierde stadium, nadat genoeg inligting ingesamel is, sal dit ontleed en bestudeer moet word. Hierdie stadium kan ook diagnosties genoem word. Die spesialis moet die "diagnose" maak en die "behandeling" begin, asook organisatoriese veranderinge implementeer.
• In die vyfde stadium sal die spesialis al die probleme verstaan, hy moet 'n plan ontwikkel vir die uitskakeling en verdere vermyding daarvan. In hierdie verband gebruik hy sy spesiale tegnieke. Sodra 'n plan opgestel is, moet dit uitgevoer word. Die spesialis moet toesig hou oor die implementering van die plan.
• Die sesde fase, dit is die laaste een. Nadat die organisasie ten goede verander het, verdwyn die behoefte aan 'n spesialis. Soms is daar gevalle waar 'n maatskappy se afhanklikheid van 'n spesialis te groot word, dit kan nie sonder hom funksioneer nie. Hierdie probleme is ookdeur 'n spesialis opgelos.

Die belangrikheid van organisatoriese groei

In 'n ontwikkelende maatskappy of in een wat op die rand van bankrotskap staan, moet jy jouself met hierdie konsep vergewis. En dit is wenslik om 'n spesialis te huur. Sy werk sal geld kos, maar die veranderinge wat hy aan die onderneming sal aanbring, sal onskatbaar wees.