Stadiums van organisasie-ontwikkeling. Organisasie lewensiklus

2024 Outeur: Howard Calhoun | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 10:16

Wat het reuse soos McDonald's, Apple en Walmart in gemeen, behalwe dat hulle meer as 100 000 werknemers het, is 'n interessante vraag. Hulle het almal klein begin, met net 'n paar mense, en toe gegroei. Kan aspirant-entrepreneurs hulle die reis voorstel wat Walmart moes gaan van 'n beskeie Five and Dime-winkel in Arkansas na 'n globale ryk met meer as 11 000 winkels wêreldwyd en 2,3 miljoen werknemers? Die stadiums van organisatoriese ontwikkeling is ook van toepassing op plaaslike maatskappye. Alle groot vervaardigers staar oorgangstydperke in die gesig. Basies, sonder staatsondersteuning en groot beleggings, begin alles by klein besighede.

Tydens hierdie groei moes firmas verander hoe hulle werk, en elke stadium het nuwe uitdagings gebring. Alle maatskappye gaan deur dieselfde ontwikkelingsiklusse, ongeag die bedryf.

Stadiums van besigheidslewe

IchakAdizes, een van die wêreld se voorste kundiges op die gebied van bestuur, het 'n metodologie ontwikkel wat die stadiums van organisasie-ontwikkeling beskryf waardeur elke maatskappy gaan. Hy vergelyk die groei van 'n firma met dié van 'n mens soos dit groei, verouder en uiteindelik sterf. Daar is 10 fases en elkeen bestaan uit 'n unieke stel uitdagings.

Groeifase 1: die ontstaan van 'n idee

Basies alles begin met 'n idee. Die stadiums van organisasie-ontwikkeling begin as 'n visie in die kop. Die toekomstige stigter droom van alles wat hy kan doen en spandeer dae en nagte om ambisieuse planne te ontwikkel. Toekomstige entrepreneurs vertel almal van hul idee, entoesiasme word warm, en alles is rooskleurig, belowend. Maar daar is 'n verergerende kommer: Wat as dit nie werk nie? Wat as ek misluk?”

Hierdie stadium word "Het 'n idee" genoem omdat die stigter reeds dink oor hoe om 'n besigheid te begin, maar geen konkrete stappe gedoen het nie. Om aan te beweeg na die volgende fase, het 'n sakeman die moed nodig om risiko's te neem en homself toe te wy aan die verwesenliking van sy projek.

Hierdie stadium in die ontwikkeling van 'n organisasie eindig die minuut wat die stigter besluit om verantwoordelikheid te neem en risiko aan te neem (bv. huur spasie, koop toerusting of koop toerusting). Die besigheid mag egter nie ontwikkel as die entrepreneur hom nie verbind en die idee laat vaar nie.

Groeistadium 2: Geboorte

Sodra 'n stigter 'n risiko neem, "word 'n besigheid gebore." Dit word uitgedruk deur die registrasie van die organisasie. Die idee word werklikheid en ditbehoort resultate te begin wys. Elke uitverkoping is 'n spesiale geleentheid en alles is aksie-georiënteerd. Die besigheid doen alles om te verkoop.

Daar is geen prosesse of stelsels nie, en niemand gee enige aandag aan papierwerk nie. Wat werklik beklemtoon is, was die registrasie van die organisasie en die behoorlike papierwerk. Verder kan boekhouding op afstand gedoen word.

Die stigters werk 16 uur per dag, sewe dae per week. Hulle het nie tyd vir hul persoonlike lewe nie, want 'n besigheid wat voortdurend aandag verg, is soos 'n kind. Besluite is moeilik om te neem. Nuwe uitdagings kom elke dag na vore, so reëls en beste praktyke word langs die pad geskep. Energie en entoesiasme begin geleidelik afneem. Die besigheid kan by die hoofadres van die organisasie geopen word. Dit is egter nie altyd die geval nie.

Om 'n positiewe kontantvloei te verseker, vervaag langtermynbeplanning op die agtergrond. Almal is besig om die besigheid aan die gang te hou. Dit alles word 'n manier van lewe. Elke dag bring unieke situasies wat kreatiwiteit en die vermoë vereis om vinnige besluite te neem. Die grootste fout van baie aanvangsprojekte hou verband met die ongerieflike adres van die organisasie. As die maatskappy direk met kliënte werk, is dit nodig om 'n gemaklike en toeganklike ligging te kies.

Dit sal buitendien 'n fout wees om prosesse en strategieë te vroeg bekend te stel omdat dinge te vinnig verander. Wat vandag gewerk het, sal nie noodwendig môre werk nie. Stigters is diep betrokke by tegniese werk en daaglikse bedrywighede en delegeer slegs gesag aanIndien nodig. Baie firmas vergeet van die ontwikkeling van die logo. Trouens, dit is 'n belangrike element in 'n maatskappy se bemarking. Daarsonder sal herkenning minimaal wees.

Logo-ontwerp kan by professionele ontwerpers bestel word. Kliënte ontmoet 'n nuwe besigheid presies deur ontwerp. Daarom moet jy 'n vertoonbare voorkoms skep.

Groeistadium 3: Beginontwikkeling

Besigheid verdien voortdurend en groei vinnig. Dit beteken die vorming van die organisasie en sy welvaart. Die maatskappy is optimisties, selfversekerd, trots en neem meer aan as wat hy kan hanteer. Gevolglik is selfs meer intensiewe groei nodig. Die entrepreneur het 'n visie van waar om 'n gebruik vir goedere en dienste die beste te vind.

Om 'n organisasie hier te stig, sal 'n lang proses wees en nie altyd gerieflik nie. Die besigheid probeer elke geleentheid wat dit het, gebruik en vind dit moeilik om gefokus te bly op 'n spesifieke doelwit. Mense is verstrooi weens die talle werk. Nuwe werknemers verskyn, maar daar is nie genoeg prosesse om almal te koördineer nie. Werk raak slordig en kwaliteit ly daaronder.

Die hoofstadia van die ontwikkeling van die organisasie moet altyd onder beheer wees. As daar geen bestuurders is wat al die oorgangsperiodes kan nasien nie, sal die firma ernstige probleme begin ondervind. Wanneer stigters 'n maatskappy rondom mense organiseer eerder as kenmerke, gaan hulle voort om in te meng met daaglikse bedrywighede. Dit lei daartoe dat direkteure alles probeer bestuur en baie onnodige funksies opneem. Om die ineenstorting van entrepreneurs te vermymoet hul eerste bestuurders aanstel en beheer en besluitneming aflaai.

Groeistadium 4: Oorgang

Namate die stigter 'n bietjie laat gaan en HUB's aanstel, het die maatskappy 'n nuwe struktuur nodig. Die hoofstadia van die bestuur van 'n organisasie kan hier herhaal word. Die oorgang na 'n nuwe stadium is dikwels moeilik en gevul met interne situasies, aangesien die stigters probleme ondervind met die oordrag van bestuursfunksies. Dit is omdat professionele bestuurders werk as 'n normale werk sien, en stigters sien die maatskappy as hul lewe. Die hoofdokumente van die organisasie word eers in orde geplaas op die oomblik wanneer 'n bevoegde bestuurder kom. Die stigters, soos die praktyk toon, behandel papiere altyd onverskillig.

Gedurende die oorgangstydperk ervaar die organisasie 'n tydelike verlies aan beheer as gevolg van botsende sienings. Te veel projekte loop in die vorige fase, maar min word geïmplementeer. Die eerste taak van die nuwe bestuur is dus om bestaande projekte te konsolideer en te herorganiseer. Hulle benodig ook konsekwentheid en 'n manier om vordering te meet. Hulle stel uiteindelik prosesse bekend.

Die organisatoriese vorm na sulke maatreëls is voortdurend in konflik en verwarring. Die leiers kan nie saamstem oor die rigting en watter risiko's om te neem nie. Maar sodra hulle hul konflikte opgelos het, bereik die maatskappy sy hoogtepunt.

As bestuur nie hul konflikte kan oplos nie, gebeur een van twee dinge:

1. Professionele bestuurders verlaat die maatskappy en dit hou op groei, nie in staat om sy volle potensiaal te bereik nie.
2. Voortydige veroudering. Die stigters besluit om af te tree of die besigheid te verkoop. Administrateur-georiënteerde bestuurders neem beheer en sny kostes, wat winste op kort termyn verhoog. Maar dan raak hulle nie meer idees nie. Sonder die kreatiewe energie en visie van die stigters, hou die maatskappy op groei en stagneer.

Groeistadium 5: Bloei

Wanneer leierskap en stigters 'n duidelike visie het, gebeur "magie". Die maatskappy bereik sy hoogtepunt en alles kom bymekaar. Aksies word gedissiplineerd en innovasies word ingestel. Die maatskappy word buigsaam en lewer konsekwent resultate deur sterk bestuursbesluite. Hierdie hoofstadium in die ontwikkeling van die organisasie bied 'n geleentheid om goeie wins te maak.

Die firma begin dieselfde energie en aggressiwiteit hê as in die "Begin of Development"-stadium, maar nou is daar meer akkurate berekeninge en voorspellings. Met meer mense kan 'n organisasie meer bereik, beter doen en doeltreffendheid verhoog deur voortdurende prosesverbetering.

Bestuur het 'n strategie om dienste, produkte en werknemerstevredenheid te verbeter. Maatskappye in hul fleur sukkel om talent te vind omdat hul standaarde hoog is en hulle baie talent nodig het. Op hierdie stadium begin hulle hul eie talent ontwikkel eerder as om op werwing staat te maak. Die grootste gevaar vir maatskappye in hul bloeitydperkkrag is selfbevrediging en tevredenheid met sukses.

Groeistadium 6: Vestiging van stabiliteit

Die oorgang van bloeityd na stabiliteit gebeur so glad en neem so lank dat niemand dit eers agterkom nie. Maar dit is die diepste oorgang, aangesien dit die begin van die einde aandui. Die maatskappy is tans 'n bedryfsleier, maar dit het nie dieselfde dryfkrag as voorheen nie. Die organisasie verwelkom nuwe idees, maar met minder entoesiasme. Finansieel gemotiveerde mense bestuur die maatskappy en, om aandeelhouers tevrede te stel, fokus hulle op korttermynresultate, eerder as om in navorsing en ontwikkeling te belê, wat nodig is vir toekomstige groei. Die stabiliseringsfase van die organisasie mag egter nie lank duur nie.

Topbestuur voel gemaklik en wil nie hul status verander nie. Hulle het 'n formule vir sukses en hulle wil dit nie verander nie. Maatskappybeleid word ook 'n probleem. Mense is meer gefokus op hoe iets gemaak en verwerk word as op die algehele doelwit. Op hierdie stadium is die firma so groot dat dit baie stadig is om op verandering te reageer. Die enigste uitweg uit hierdie stadium is vernietiging.

Veroudering stadium 1: erkenning van jouself as 'n leier

Vernietiging begin geleidelik. 'n Organisasie in likwidasie begin die eerste tekens toon vanaf die oomblik dat dit langtermynstabiliteit bereik. Vervolgens begin die maatskappy om innovasie te laat vaar. Leiers maak staat op die verlede om die organisasie vorentoe te beweeg, maar dit is nie moontlik nie. Maatskappye sterf as hulle nie groei en verander nie. Hindernisse vir innovasie en verbetering lei altyd net tot mislukking. Dus begin die struktuur self degenereer.

Bestuur begin voeling met die mark en eksterne toestande verloor. Die maatskappy maak meer geld as ooit tevore, maar hy het geen nuwe inisiatiewe om in te belê nie. Bestuur beloon hulself in hierdie stadium dikwels met groot bonusse en hoë salarisse.

Die maatskappy hou op om in sy nuwe inisiatiewe te belê, maar bestee 'n bietjie geld, meestal aan verkrygings van jong tegnologie-opstarters. Sy probeer dus om lewenskragtigheid aan die organisasie te herstel, maar die verworwe idees word nie geïmplementeer nie as gevolg van die ou administrasie en burokrasie in die standpunte. Intensiewe ontwikkelingsgroei is nie meer moontlik nie weens die swaar las van administratiewe hindernisse en beginsels wat geskep is.

Mense by die maatskappy heg meer waarde aan kleredrag, dekor en titels as aan werklike werk. Nou word die kantoor en die algemene werk van bestuurders en bestuur meer soos 'n eksklusiewe buiteklub. Slegte werk word geduld terwyl nuwe idees weggegooi word omdat dit 'n reeds gevestigde handelsmerkgeloofwaardigheid bedreig.

Die maatskappy begin kontak met die mark verloor en verloor geleidelik kliënte. Niemand wil slegte nuus na die top bring totdat dit te laat is om iets daaraan te doen nie, wat die verhoog vir die volgende fase voorberei.

Ageing Fase 2: Cross Battles

Wanneer die bestuur nie meer kan wegsteek dat winste daal nie, begin hulle 'n heksejag. Eienaars spandeer al hulenergie om iemand anders te vind om te blameer, in plaas daarvan om daardie energie te kanaliseer om die probleem op te los. Leiers stry onder mekaar en probeer hul posisie behou. Dit is waar die krisis in die organisasie inkom. Konflikte ontstaan as gevolg van afsonderlike sienings.

Bestuurders, gewoonlik die produktiefste, verlaat óf óf word geskors. Die suiwerings en binnegevegte duur voort aangesien kliënte as ongerieflike gaste behandel word wat die aandag aflei van die "werklike probleem" om die skuldiges te identifiseer. Sodra die skuldige egter gevind en verwyder is, bly die probleme, want die moeilikheid lê nie by individue nie, maar in die sisteem. Om sy wins te herwin, fokus die maatskappy daarop om koste te besnoei, wat net die besigheid benadeel.

Verouderingstadium 3: burokrasie

Heksejag verdryf alle oorblywende talent en hoop op redding.’n Nuwe HUB kom om die chaos en onstuimigheid reg te stel. Maar die nuwe leier waardeer stabiliteit, prosesse en herhaalbaarheid van uitvoering, wat 'n kreatiewe stelsel van vernietiging veroorsaak. Kreatiewe mense begin vertrek, en die kultuur van die maatskappy is heeltemal aan die verander. Al wat oorbly, is prosedures, beleide en dokumente wat innovasie smoor. Die maatskappy maak staat op klein tegniese vereistes om te werk omdat dit die chaos van die vorige fase probeer vermy. Selfs die organisasie se advertensies begin verander. Dit praat gewoonlik van stabiliteit en nakoming van tradisie, en dit is veral vernietigend in tegnologiese industrieë.

Op hierdie oomblik is die maatskappy aanlewensondersteuning, en dit kan nie meer winsgewend wees nie omdat byna al die kliënte weg is weens verwaarlosing. Die enigste rede waarom die firma nog leef, is omdat die een of ander eksterne subsidie dit aan die gang hou (bv. dit is in 'n gereguleerde omgewing en polities beduidend, van nasionale belang, dus neem die regering gedeeltelike eienaarskap). Maar sodra die subsidie gekanselleer word, is daar 'n algehele ineenstorting.

Verouderingstadium 4: dood

Die dood van 'n maatskappy is 'n stadige en uitgerekte proses wat etlike jare kan neem. Sodra 'n firma nie die kontant kan genereer wat dit nodig het om sy eie uitgawes te dek nie, begin dit in grootte krimp en sy bates verkoop.

Die maatskappy is 'n sinkende skip, maar niemand voel verantwoordelik vir die vernietiging daarvan nie. Mense verlaat eenvoudig of hou op totdat niemand oor is nie en die kantoorhuurkontrak verstryk.

Hoe om die interne werking van die organisasie te verbeter?

Deur die eenvoudige model van die drie stadiums van organisasiegroei te verstaan, kan maatskappye hulself ontwerp om van chaos na hoë werkverrigting te beweeg.

Die meeste besighede ervaar chaos. Trouens, die algehele afwesigheid van probleme sou beteken dat hulle nie kon reageer op veranderende vereistes nie, en dit dui reeds daarop dat daar niks is om reg te maak nie. Chaos wat egter 'n organisasie immobiliseer en lei tot sy onvermoë om doeltreffend op omgewingseise te reageer, is onproduktief en moetgeminimaliseer as die firma wil slaag.

Die impak van ontwikkeling op die maatskappy

Daar is nog drie stadiums wat dit moontlik maak om die besigheid te "herrys" en dit in die regte rigting te rig. Dit vereis nie 'n radikale verandering in rigting of die infusie van groot hoeveelhede fondse nie. Die hooftesisse sal hieronder aangebied word, waardeur jy kan bepaal in watter stadium die maatskappy in die herorganisasie is.

Fase 1 – Chaos:

1. Krisis of korttermynfokus.
2. Gebrek aan duidelike rigting en doelwitte.
3. Verander prioriteite.
4. Onduidelike beleide en prosedures.
5. Onenigheid in die span.
6. Skuldig aan leierskap en gebrek aan betrokkenheid.
7. Massa-afleggings van werknemers.

Fase 2 - beweeg na die basiese beginsels van stabiliteit:

1. Duidelikheid van doelwitte en rigtings.
2. Konsekwentheid in prioriteite.
3. Duidelik gedefinieerde beleide en prosedures (tegnies en personeel).
4. Ooreenkoms oor rolle en verantwoordelikhede.
5. Basiese bestuursprosesse geïmplementeer.

Fase 3 – Behaal hoë werkverrigting:

1. 'n Duidelike missiestelling wat 'n gevoel van esprit de corps skep.
2. Duidelik gedefinieerde waardes wat lei tot 'n duidelike kultuur.
3. Respek vir mense wat 'n diepgewortelde deel van die kultuur is.
4. Goeie kommunikasiestelsels en inligtingsdeling.
5. Hoë betrokkenheid en bemagtiging van mense.
6. Ontwerp (werkvloei, struktuur, stelsels) wat ondersteunmissie en waardes.

Volgende sal elk van die stadiums in detail beskryf word vir 'n duideliker begrip van die oorsaak, probleem en hoe om dit op te los.

Chaos-verhoog

'n Chaotiese organisasie is op die punt om buite beheer te raak. Dit is probleemgeoriënteerd. Mense reageer en bestuur deur die situasie te monitor. Verwagtinge, beleide, standaarde is onduidelik, nie ooreengekom of swak toegepas nie. Goeie idees en voornemens is volop, maar eenheid, toewyding of uitvoering is nie genoeg om dit tot uitvoering te bring nie.

Werk is vir die meeste mense onaangenaam. Werknemers tree in selfverdediging op deur ander te blameer en te kritiseer en skep dus 'n atmosfeer wat vrees, agterdog, vyandigheid en frustrasie verhoog. Die probleme van 'n chaotiese organisasie is die gebrek aan stabiliteit, die gebrek aan duidelikheid, en dus die bekommernis oor wat om van oomblik tot oomblik te verwag. Meer geformaliseerde strukture, prosedures, aanspreeklikheid en verduideliking van beleide, verwagtinge en rolle in die algehele struktuur is nodig.

Stabiliteitstadium

'n Stabiele organisasie word gekenmerk deur voorspelbaarheid en beheer. Struktuur, siklusse, beleide is geskep om onsekerheid in die stelsel uit te skakel. Die doelwitte is duidelik en mense verstaan wie vir wat verantwoordelik is. Die hooftaak van die organisasie is om doeltreffende daaglikse werk te verseker. Werknemers in hierdie klimaat is geneig om gehoorsaam te wees en regverdigheid van bestuur te verwag. Orde is die sleutelwoord, en mense word beloon vir hul werk, nie vir risiko en innovasie nie.

Die doel van die firma hang af van sy doeltreffendheid. Die beperking van die organisasie, wat nie verder kan gaan as stabiliteit nie, is dat doeltreffendheid belangriker is as innovasie en ontwikkeling. Om te doen soos opdragte en die volg van prosedures word belangriker as die doel en die missie self. Sulke maatskappye word uiteindelik agtergelaat namate kliënte meer reageerende mededingers vind. 'n Langtermynvisie is nodig, 'n klem op groei, ontwikkeling en 'n kultuur waarin mense meer outonomie toon om besluite te neem en probleme op te los.

Hoëdoeltreffendheidstadium

Die kern van hoë werkverrigting is gedeelde eienaarskap. Werknemers is vennote in besigheid en is verantwoordelik vir die sukses daarvan. Hierdie organisasies neem aktief deel en werk saam. Hul lede het breë besluitnemingsverantwoordelikhede. Die lyn van die webwerf en ander inligtingsbronne is toegewy aan kliëntediens, nie 'n formele organisasiestruktuur nie. Die missie, nie reëls en beleide nie, rig daaglikse besluitneming.

So 'n organisasie is gebaseer op 'n unieke en sterk kultuur wat gebou is op 'n duidelike stel waardes wat deur sy leiers uitgedruk en versterk word. Hierdie waardes laat jou toe om te fokus op wat saak maak, terwyl dit terselfdertyd buigsaamheid en innovasie moontlik maak. Die prosesse, stelsels en struktuur van 'n organisasie is ontwerp om te pas by of te harmoniseer met die waardes binne die onderneming. Hoëprestasieregulering neem 'n langtermynperspektief. Die ontwikkeling van mense word as die hooftaak van bestuur beskou. Vertroue en samewerking bestaan tussen alle lede van die struktuur. Mense doen nieblameer en moenie ander aanval nie, want dit is nie in hul eie belang nie.

'n Belangrike les wat uit hierdie model geleer is, is dat 'n organisasie nie hoë prestasie kan behaal sonder 'n fondament van stabiliteit nie. Ironies genoeg vereis hoë prestasie nie net deelname, buigsaamheid en innovasie nie, maar ook orde, voorspelbaarheid en beheer. Die leiers van baie organisasies het probeer om van chaos tot hoë prestasie te groei sonder 'n fundamentele fondament van stabiliteit en het daarom misluk of is gefrustreerd in hul pogings. Bestuurders wat hoë werkverrigting werkstelsels wil bou, moet seker maak dat hulle prosesse implementeer wat ook stabiliteit verskaf.

Gevolgtrekking

Daar is geen magie daarin om verder as chaos te gaan nie. Daar is geen eenvoudige formules nie. Werklike organisasie-ontwikkeling vereis toewyding en harde werk. Vir diegene wat egter vermorsing wil uitskakel, geh alte wil verbeter en beter kliëntediens wil lewer, is daar kragtige inisiatiewe wat kan lei tot 'n fondament van organisatoriese stabiliteit en uiteindelik hoë werkverrigting. Sulke stelselmodelle kan op enige stadium toegepas word, aangesien die aanvaarding van sulke besluite 'n goeie uitwerking op die ontwikkeling van die maatskappy het.