Die "5C"-stelsel in produksie: beskrywing, kenmerke, beginsels en resensies

2024 Outeur: Howard Calhoun | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 10:16

Die hoof van enige onderneming, ongeag die veld van aktiwiteit, droom dat winste groei en produksiekoste onveranderd bly. Die "5S"-stelsel in produksie (in die Engelse weergawe 5S), wat slegs op die rasionele gebruik van interne reserwes gebaseer is, help om hierdie resultaat te bereik.

Hierdie stelsel is nie van nuuts af geskep nie. Iets soortgelyks aan die einde van die 19de eeu is deur die Amerikaner Frederick Taylor voorgestel. In Rusland is dit gedoen deur die wetenskaplike, revolusionêr, filosoof en ideoloog A. A. Bogdanov, wat in 1911 'n boek oor die beginsels van wetenskaplike bestuur gepubliseer het. Op grond van die bepalings wat daarin uiteengesit is, het die USSR die NOT ingestel, dit wil sê die wetenskaplike organisasie van arbeid. Maar die mees volmaakte was die 5C-stelsel wat deur die Japannese ingenieur Taiichi Ohno voorgestel is en deur hom by die Toyota Motor-aanleg in produksie bekend gestel is. Wat is dit en hoekom het die Japannese stelsel so gewild geword?

Die feit is dat dit gebaseer is op 'n eenvoudige beginsel wat nie kostes vereis nie. Dit bestaan uitdie volgende - elke werknemer, van die skoonmaker tot die direkteur, moet sy aandeel in die algehele werkvloei so veel as moontlik optimaliseer. Dit lei tot 'n toename in die wins van produksie as 'n geheel en tot 'n toename in die inkomste van al sy werknemers. Nou is die aflosstokkie van die bekendstelling van die "5C"-stelsel deur ondernemings regoor die wêreld opgetel, insluitend Rusland. In hierdie artikel sal ons skeptici probeer oortuig dat Japannese know-how werklik werk, en in absoluut enige aktiwiteitsveld.

Die "5C"-stelsel in produksie, wat is dit

International 5S staan vir vyf stappe ("stap" in Engelse stap). Sommige ekonome en promotors van 'n nuwe houding tot werk verduidelik die naam deur die vyf Japannese postulate wat konsekwent in die 5S-stelsel geïmplementeer word: seiri, seiton, seiso, seiketsu en shitsuke. Vir ons is ons inheemse "5C's" nader en meer verstaanbaar - vyf opeenvolgende stappe wat voltooi moet word om die welvaart van ons produksie te bereik. Dit is:

1. Sorteer.

2. Hou orde.

3. Hou skoon.

4. Standaardisering.

5. Verbetering.

Soos jy kan sien, vereis die "5C"-stelsel niks bonatuurliks in produksie nie. Miskien is dit hoekom 'n mens steeds wantroue en 'n ligsinnige houding jeens haar kan ontmoet.

Stadiums van die skep van 'n stelsel

Die wyse Japannese Taiichi Ohno, wat danksy die bekendstelling van sy metodes by die Toyota-aanleg daarin geslaag het om uit te stygingenieur tot HUB, opgemerk hoeveel verliese voorkom as gevolg van verskeie teenstrydighede en oorlegsels. Sommige klein skroewe is byvoorbeeld nie betyds op die vervoerband gesit nie, en gevolglik het die hele produksie gestop. Of andersom, die onderdele is met 'n marge voorsien, dit blyk oorbodig te wees, en gevolglik moes een van die werknemers dit terugneem na die pakhuis, wat beteken dat hulle tyd op leë werk mors. Taiichi Ohno het 'n konsep ontwikkel wat hy "net betyds" genoem het. Dit wil sê, presies soveel onderdele as wat nodig was, is nou by die vervoerband afgelewer.

Ander voorbeelde kan gegee word. Die "5S"-stelsel in produksie het ook die konsep van "kanban" ingesluit, wat in Japannees "advertensieteken" beteken. Taiichi Ohno het voorgestel dat 'n sogenaamde "kanban"-etiket aan elke onderdeel of elke gereedskap geheg word, waarin al die nodige inligting oor die onderdeel of gereedskap gegee is. Basies geld dit vir enigiets. Byvoorbeeld, aan goedere, medisyne, vouers in die kantoor. Die derde konsep waarop die 5S-stelsel in produksie gebaseer is, is die konsep van "kaizen", wat deurlopende verbetering beteken. Ander konsepte is ook bedink, wat slegs geskik was vir hoogs gespesialiseerde produksieprosesse. In hierdie artikel sal ons hulle nie oorweeg nie. As gevolg van al die innovasies wat in die praktyk getoets is, is 5 stappe gevorm wat van toepassing is op enige produksie. Kom ons ontleed hulle in detail.

Sorteer

Baie van ons het items op ons rekenaars wat inbasies nie nodig nie. Byvoorbeeld, ou vorms, ongebruikte lêers, konsepte van berekeninge, 'n servet waarop daar 'n koppie koffie was. En tussen hierdie chaos kan daar die nodige lêers of dokumente wees. Die basiese beginsels van die "5S"-stelsel behels die optimalisering van jou werkvloei, dit wil sê om seker te maak dat tyd nie vermors word om die regte dinge tussen die puin van die onnodige te soek nie. Dit is sortering. Dit wil sê, by die werkplek (naby die masjien, op die tafel, in die werkswinkel - enige plek), word alle items in twee stapels uitgelê - die nodige en die onnodige, wat weggedoen moet word. Verder word alles wat jy nodig het in die volgende hope ontbind: "dikwels en voortdurend gebruik", "gebruik selde", "byna nie gebruik nie". Dit voltooi die sortering.

Hou orde

As jy net die items uitmekaar haal, sal daar geen sin wees nie. Dit is nodig om hierdie items (gereedskap, dokumente) in so 'n volgorde te rangskik dat dit wat voortdurend en dikwels gebruik word in sig is, of sodat dit vinnig geneem en maklik teruggesit kan word. Wat min gebruik word, kan iewers in 'n boks gestuur word, maar 'n kanban tag moet daaraan geheg word sodat dit na 'n rukkie maklik en akkuraat gevind kan word. Soos u kan sien, begin die 5S-stelsel in die werkplek met die eenvoudigste stappe, maar in werklikheid blyk dit baie effektief te wees. En boonop verbeter dit bui en begeerte om te werk.

Hou skoon

Hierdie derde stap is vir baie die mees logiese. Ons word van kleins af geleer om skoon te wees. Op diein produksie is dit ook nodig, en nie net die tafels van kantoorwerkers of kabinette in spysenieringsinstellings nie, maar ook masjiene, nutskamers van skoonmakers moet skoon wees. In Japan sorg werknemers goed vir hul werkplekke, hulle word drie keer per dag skoongemaak – soggens voor werk, middagete en saans, aan die einde van die werksdag. Daarbenewens het hul ondernemings spesiale merk van areas ingestel wat hulle in staat stel om orde in produksie waar te neem, dit wil sê areas van klaarprodukte, berging van sekere dele, ensovoorts is met verskillende kleure gemerk.

Standaardisering

Die beginsels van standaardisering is deur Taiichi Ohno uitgevind. Hulle word ook wyd gebruik deur die moderne 5S-stelsel. Produksiebestuur, danksy standaardisering, ontvang 'n wonderlike hulpmiddel om alle prosesse te beheer. As gevolg hiervan word die oorsake van vertragings van die skedule vinnig uitgeskakel en foute wat lei tot die vrystelling van lae kwaliteit produkte word reggestel. By die Toyota Motor-aanleg het standaardisering so gelyk: voormanne het daaglikse werksplanne opgestel, presiese instruksies is by die werkplek aangebring, en aan die einde van die werksdag het spesiale werkers nagegaan watter afwykings van die plan gedurende die dag voorgekom het en hoekom. Dit is die basiese reël van standaardisering, dit wil sê presiese instruksies, werkplanne en beheer oor die implementering daarvan. Nou stel baie ondernemings, byvoorbeeld ENSTO-aanlegte in Estland, 'n bonusstelsel in vir werknemers wat streng aan die bepalings van die 5C-stelsel voldoen en op grond hiervan hul produktiwiteit verhoog, watis 'n groot aansporing om hierdie stelsel as 'n lewenswyse aan te neem.

Verbetering

Die vyfde stap, wat die "5S"-stelsel in produksie voltooi, is gebaseer op die konsep van kaizen. Dit beteken dat alle werknemers, ongeag hul posisie, moet daarna streef om die proses van werk te verbeter in die gebied wat aan hulle toevertrou is. Die filosofiese essensie van kaizen is dat ons hele lewe elke dag beter word, en aangesien werk deel van die lewe is, moet dit ook nie afsydig bly van verbeterings nie.

Die aktiwiteitsveld hier is wyd, want perfeksie het geen perke nie. Volgens die konsepte van die Japannese moet werkers self hul produksieproses wil verbeter, sonder opdragte of dwang. Nou bou baie organisasies spanne werkers op wat produkgeh alte monitor, hul positiewe ervaring aan ander leer en help om uitnemendheid te bereik.

Basiese foute

Vir die "5C"-stelsel om te begin werk, is dit nie genoeg om dit te organiseer of werknemers aan te stel wat hul kollegas sal dwing om dit te implementeer nie. Dit is belangrik dat mense die nut van hierdie innovasie besef en dit as 'n leefstyl aanvaar. Die bekendstelling van die "5S"-stelsel in Rusland in produksie staar probleme in die gesig, juis omdat ons Russiese mentaliteit anders is as die Japannese. Baie van ons produksies word gekenmerk deur die volgende:

1. Werknemers, veral as daar geen aansporings vir hulle is nie, poog nie om die wins van die onderneming te verhoog nie. Hulle vra,hoekom probeer om die baas nog ryker te maak as hy reeds alles het.

2. Die leiers self stel nie belang in die instelling van die "5S"-stelsel nie, want hulle sien nie die doeltreffendheid daarin nie.

3. Baie opdragte "van bo af" is gewoond om slegs vir "merk" uit te voer. In Japan is daar 'n heeltemal ander houding teenoor hul werk. Dieselfde Taiichi Ohno, wat die "5S"-stelsel bekendgestel het, het byvoorbeeld nie gedink aan persoonlike gewin nie, maar aan die voordeel van die maatskappy waarin hy net 'n ingenieur was.

4. By baie ondernemings word die 5S-stelsel met geweld ingestel. Maer produksie, wat die uitskakeling van verliese van alle soorte impliseer (werktyd, grondstowwe, goeie werknemers, motivering en ander aanwysers), werk nie, aangesien werkers innovasies op 'n onderbewuste vlak begin weerstaan, wat uiteindelik alle pogings tot nul verminder.

5. Bestuurders wat die stelsel implementeer, verstaan nie die essensie daarvan ten volle nie, wat mislukkings in gevestigde produksieprosesse veroorsaak.

6. Standaardisering ontwikkel dikwels in burokrasie, 'n goeie daad word oorgroei met instruksies en voorskrifte wat net werk inmeng.

Resensies

Russe wat die "5S"-stelsel in produksie bekendgestel het, die terugvoer oor hierdie innovasie is baie dubbelsinnig. Gemerkte voordele:

• beter om in die werkplek te wees;
• moenie jou aandag van die werk aflei met onnodige klein goedjies nie;
• duideliker werkvloei;
• moegheid het afgeneem aan die einde van die skof;
• effens toegeneemsalaris deur arbeidsproduktiwiteit te verhoog;
• beroepsbeserings het afgeneem.

Opgemerkte nadele:

• wanneer hulle sorteer, dwing hulle alles om weggegooi te word;
• standaardisering het gelei tot 'n toename in burokrasie;
• Die bekendstelling van die "5C"-stelsel het nie die probleme in alle areas van die onderneming vererger nie;
• Om die 5S-stelsel in die eerste plek te plaas, het belangrike kwessies soos die gebrek aan onderdele oorskadu.