TQM - totale geh altebestuur. Sleutelelemente, beginsels, voordele en metodes van implementering

2024 Outeur: Howard Calhoun | [email protected]. Laas verander: 2023-12-17 10:16

Mense aanvaar dit vandag as vanselfsprekend dat die items en dienste wat hulle verbruik goed moet werk sodra hulle dit koop. Trouens, baie industriële en post-industriële samelewings het eenvoudig weggegooi wat nie werk nie. Daar was egter 'n tyd toe kwaliteit en doeltreffendheid nie 'n prioriteit vir verskaffers van goedere en dienste was nie. 'n Intense fokus op kwaliteit het grootliks ná die Tweede Wêreldoorlog begin ontwikkel, veral in die 1980's, in reaksie op 'n mark wat goedkoop vervaardiging verwerp het. In hierdie verband het verbruikersvraag na duursame goedere toegeneem wat menslike behoeftes in ag geneem het.

Hierdie artikel sal kyk na die geskiedenis van een van die uitstaande beginsels van bestuur - totale kwaliteit bestuur (TQM). Lesers sal leer hoe dit kan help om wins te maak en niewinsorganisasies meer doeltreffend en kostedoeltreffend te maak. Daarbenewens sal ander bedryfsrigtings oorweeg word en TQM sal vergelyk word met sulke filosofieë van kwaliteit enmetodologieë soos Six Sigma en Kaizen.

Termdefinisie

TQM as totale geh altebestuur beskryf 'n stelsel waarin 'n maatskappy vordering maak deur toewyding aan klantvereistes.’n Organisasie voldoen aan hierdie vereistes wanneer dit elke werknemer in elke departement in staat stel om hoë standaarde te handhaaf en na voortdurende verbetering te streef. Totale kwaliteitbestuur is die voorloper van baie kwaliteitbestuurstelsels soos Six Sigma, Lean en ISO.

Total Quality Management is 'n maatskappywye inisiatief om almal te betrek om die regte ding vir die kliënt te doen.

Basiese van die term

TQM as totale kwaliteitbestuur is 'n maatstaf van die vlak van aanvaarbaarheid van 'n produk of diens. Die bestuur daarvan bestaan uit vier dele van die kwaliteitbestuurstelsel in prosesbestuur om maksimum kliëntetevredenheid teen die laagste totale koste vir die organisasie te bereik.

Die stelsel is verdeel in:

1. Geh altebeplanning.
2. Geh altebeheer (voorkoming van gebreke).
3. Geh altebeheer (wat produktoetsing en ander elemente soos bevoegdheid insluit).
4. Kwaliteitverbetering.

Die korrekte historiese omstandighede het die vorming van die huidige struktuur beïnvloed. Gedurende hierdie tydperk is nuwe metodes van massaproduksie bekend gestel, soos die Ford-monteerlyn en die dringende vraag na materiaal tydens die twee wêreldoorloë vir hierdie spesifieke innovasie. Die weermag het in 'n mate vereis dat almaldie produk wat hulle gekry het was goed, want die soldate leef letterlik van die kwaliteit van die produkte wat die fabrieke verwerk en vervaardig. Of dit nou droë rantsoene of patrone was, hierdie oorloë het 'n rewolusie in vervaardiging ontketen om te fokus op die idee om hoë werkverrigting te kry.

TQM aangesien totale geh altebestuur deur baie analitiese instrumente beheer word. Statistiek speel 'n integrale rol in hierdie proses, aangesien dit baie goedkoper is om die uitkoms te voorspel as om die besonderhede na te gaan. Boonop is die inspeksie soms eenvoudig ongerieflik. Byvoorbeeld, 'n kitskosrestaurant moet weet dat elke hamburger van die regte geh alte is, sonder om op te kyk van hul voorbereiding.

Algemene Beginsels

Total Quality Management-konsep TQM het nie 'n enkele algemene kennis nie, soos vir Project Management Group (PMBOK). Net so is daar geen voorgeskrewe aktiwiteite vir die implementering van TQM metodes en gereedskap nie. Organisasies is vry om TQM te ontplooi en aan te pas soos hulle goeddink, wat toegee aan baie metodologie-definisies.

Ondanks hierdie standaardiseringskwessies, kan algemeen aanvaarde beginsels beskryf word:

1. Kliëntetevredenheid.
2. Werknemersverbintenis tot die verbruiker deur leer- en voorstelmeganismes.
3. Feitgebaseerde besluitneming. Spanne samel data in en verwerk statistieke om te verseker dat die werk aan die vasgestelde vereistes voldoen.
4. Doeltreffende kommunikasie. Moet altydwees 'n oop dialoog binne die hele organisasie.
5. Strategiese denke. Geh alte moet deel wees van die organisasie se langtermynvisie.
6. Geïntegreerde stelsel.’n Gedeelde visie, insluitend die kennis van toewyding aan kwaliteitbeginsels, laat almal toe om met die maatskappy te skakel. Selfs verskaffers is 'n belangrike deel van die stelsel.
7. Dekonstrueer elke aksie in prosesse, vind en herhaal die beste prosesse.
8. Deurlopende verbetering. Elke werknemer moet altyd dink oor hoe om hul werk die beste te doen.

Die algehele doelwit van die stelsel is soos volg: "Dit is nodig om alles reg te doen, elke proses afsonderlik te beheer en te ontwikkel." Die konsep van totale kwaliteitbestuur TQM erken die ontwikkeling en beplanning van elke aktiwiteit in fases. Terselfdertyd is nie net die bestuur van die maatskappy betrokke nie, maar ook sy werknemers.

TQM-geskiedenis

Daar is geen enkele ooreengekome bron vir TQM nie. Sommige kenners meen dit kom uit twee boeke deur topgeh altebestuurdenkers: Totale geh altebeheer deur Armand Feigenbaum en Kaoru Ishikawa. Wat is totale geh altebeheer? Japannese manier. Ander sê die terminologie het ontstaan uit 'n inisiatief deur die Verenigde State se vloot om die aanbevelings van bestuursghoeroe William Deming, wat hulle totale kwaliteitbestuur genoem het, aan te neem. Die metode het eers in die 1980's wydverspreid geraak.

TQM totale kwaliteitbestuurstelsel dateer terug na die begin van die 20ste eeu en die beginselswetenskaplike bestuur Frederick Taylor, wat 'n konsekwente benadering tot die voltooiing van take en die nagaan van voltooide werk voorgestaan het om te verhoed dat gebrekkige produkte die winkel verlaat. Verdere innovasies het in die 1920's gekom met die ontwikkeling deur W alter Shehart van statistiese beheerprosesse wat op enige punt in die vervaardigingsproses toegepas kan word om kwaliteitvlakke te voorspel. Dit was Shehart wat die beheerkaart ontwikkel het wat vandag gebruik word om met Kanban en Agile te bestuur.

Gedurende die 1920's en 1930's het Shehart se vriend en wyk William Deming die teorie van TQM ontwikkel, wat hy uiteindelik gebruik het om die Amerikaanse Sensus in die vroeë 1940's te help. Dit was die eerste gebruik van statistiese prosesbeheer in 'n nie-vervaardigingsomgewing. Verder is die instrument, wat op grond van die teorie geskep is, vir baie jare in ander industrieë regoor die land toegepas. Ander meganismes is egter in parallel geskep om die nuwe stelsel van standaarde te help vorm.

Voorkoms van die metode in Japan

Total Quality Management TQM is 'n komplekse proses wat oor dekades in verskillende lande ontwikkel is. Na die oorlog het ander Amerikaanse kwaliteitsteoretici, insluitend Deming, wat heldestatus in Japan behaal het, die Japannese industrie geadviseer oor hoe om prosesse en uitkomste te verbeter om hul oorloggeteisterde ekonomie te herbou. Destyds was die Japannese vervaardigde term sinoniem met TQM. Reeds in 1945 sovisioenêre soos die elektriese ingenieur Homer Sarason het gepraat oor die beheer van die veranderingsproses en monitering vir beter resultate.

Gevolglik het TQM in die 1950's die basis vir Japannese vervaardiging geword. Kwaliteit gaan nie net oor bestuur nie, maar ook alle vlakke van die maatskappy. In die 1960's het geh altekringe in Japannese werkplekke begin verskyn om werknemers in staat te stel om probleme te bespreek en oplossings te oorweeg, wat hulle dan aan die bestuur voorgehou het. Vanaf die fabriek word kwaliteitsirkels uitgebrei na ander funksionele afdelings. Die stelselwye klem hierop kan ook 'n leidraad gee tot die oorsprong van die frase universele kwaliteit.

Ontwikkeling van die Amerikaanse stelsel

Totale kwaliteitbestuursmetodologie TQM is ook 'n saamgestelde stel maatreëls om produksie te optimaliseer. Vir die eerste keer het wetenskaplikes van Amerika daaroor begin praat. Teen die 1970's was die term wat in die VSA gebruik is nie meer 'n kenteken van trots nie. Sedert die einde van die Tweede Wêreldoorlog was die hoofpogings van Amerikaanse fabrieke om groot hoeveelhede items te vervaardig, 'n produksieskedule te handhaaf en geld te bespaar. Toepassing en duursaamheid het selde saak gemaak totdat probleme met 'n gebrek aan produkkwaliteit hoë vlakke bereik het. Aangesien Japan die Verenigde State suksesvol uitgedaag het vir industriële leierskap, het die Amerikaanse industrie nou 'n bladsy uit Japan se geh alteverbeteringsboek geneem. 'n Nuwe belangstelling in kwaliteitbestuur het ontstaan, wat voortbou op die werk van Shehart se studente soos Deming, Josef Juran en Kaoru Ishikawa in Japan. Invloedryke sakemannemense soos Philip Crosby het hierdie neiging bevorder.

Daar was baie pogings om die TQM TPM-stelsel van totale geh altebestuur te implementeer. Vir die eerste keer het die model bewys as 'n doeltreffende bestuursinstrument in die militêre industrie. Alhoewel die toename in aanvraag blykbaar uitsluitlik binne die mure van die industrie plaasgevind het, word die hooftrekke van die konsep grootliks geassosieer met die Vlootprojek van die 1980's, wat die Shewhart PDKA (plan, doen, kontroleer, tree)-model gebruik het. en Deming. Die vloot se riglyne het die idee verwoord dat klantevereistes kwaliteit moet definieer en voortdurende verbetering deur die organisasie gedeel moet word. Die vloot se sukses met die metodologie het gelei tot die aanvaarding van TQM deur ander gewapende dienste soos die weermag en kuswag, en uiteindelik die res van die Amerikaanse regering. Kongres het die Federale Instituut vir Kwaliteit in 1988 gestig om die behoefte aan kwaliteitbestuur in besigheid en belonings vir suksesvolle implementerings te beklemtoon.

TQM-wêreldpraktyk

Maatskappye regoor die wêreld het begin aandag gee aan TQM TPM totale kwaliteitbestuur. Verder het die stelsel begin versprei word en sy voorkoms verander. Geh altebestuur het in vervaardiging begin, en TQM, soos daaropvolgende metodologieë, het goed aangepas by finansies, gesondheidsorg en ander gebiede. Die lys van toonaangewende maatskappye wat TQM aangeneem het, sluit Toyota, Ford en Philips in.

TQM-geh alte as 'n staalbeplanningsmodelintegreer in baie maatskappye. Regoor die wêreld het lande soos Duitsland, Frankryk, die VK en Turkye TQM-standaarde gestel. Maar teen die 1990's is TQM vervang deur ISO (International Organization for Standardization), wat die standaard geword het vir 'n groot deel van die vasteland van Europa en 'n ander 1980's metodologiese reaksie op Six Sigma se kwaliteitprobleme. Nietemin vorm TQM-beginsels die basis vir baie van ISO en Six Sigma. Byvoorbeeld, PDCA verskyn as deel van die Six Sigma DMAIC (Definieer, Meet, Analiseer, Verbeter, Beheer) raamwerk. En in die 2000's het die ISO-beheerliggaam TQM as die grondslag van die filosofie erken. TQM leef voort in data-gedrewe metodes om alle vervaardigingsprosesse te beheer.

William Deming se invloed op die stelsel

Baie van ons huidige begrip van die waarde en verbintenis tot kwaliteit in TQM word nagespoor deur die teorie van William Deming. Hierdie Amerikaanse statistikus, ingenieur en bestuurskonsultant het baie van die grondslae gelê vir die gebruik van statistiek in produksie- en werkbestuur. Hy het in die vroeë 1940's statistiese prosesmetodes aan die Amerikaanse Sensusburo bekendgestel, en opgemerk dat dit die eerste keer in die sake- of dienstesektor gebruik is. Tydens die Tweede Wêreldoorlog het hy Amerikaanse sakeondernemings en regering geleer oor statistiese metodes om te help met oorlogstydproduksiebeplanning. Na die oorlog is Deming deur generaal Douglas MacArthur gehuur om Japannese amptenare aan te raai om sensusmodelle te gebruik om oorlogskade te skat en te herbou. Deming het hom onderskei vanbaie besettingsmagte, wat 'n opregte belangstelling in Japan en sy kultuur toon. Miskien nie verbasend nie, die Japannese vereer hom vir sy rol om die Japannese ekonomiese wonderwerk te bewerkstellig.

Die totale kwaliteit van TQM het die ontwikkeling van markte in Asië beïnvloed. Omdat Japan nie oorvloedige natuurlike hulpbronne gehad het nie, het bestuurders die uitvoer van goedere regoor die wêreld as die hoofweg na finansiële sukses beskou. Hulle na-oorlogse reputasie het 'n besondere uitdaging vir hierdie doelwit gebied. Deming is deur die Unie van Japannese Wetenskaplikes en Ingenieurs (JUSE), waarvan Kaoru Ishikawa president was, na Japan genooi om geh altebestuur te bespreek, die idee wat die basis gevorm het van wat later as TQM bekend gestaan het. Japannese produkte is geleidelik erken as die beste vir gerief en duursaamheid. In 1960 het Deming, namens die Japannese nywerheid, die Medalje van Verdienste van die Keiser van Japan ontvang. Gedurende die 1970's het Japannese uitvoere Amerikaanse uitvoere oortref.

Totale kwaliteit TQM is verder gebruik om verskillende kategorieë goedere van produserende lande te vergelyk. As gevolg hiervan het Amerikaanse produkte 'n reputasie verwerf vir swak ontwerp en gebreke. Reeds in 1940 het Juran opgemerk dat die vervaardiging van goedere en die nakoming van spertye voorrang geniet, en kwaliteit is na die finale tjek verskuif. Deming het geglo dat sodra die oorlog verby is, die Amerikaanse industrie belangstelling in statistiese metodes sou verloor om kwaliteit te bereik. Ironies genoeg was dit Deming wat in die laat 70's en vroeë 80's die beginsels van geh altebestuur aan die Verenigde State en Groot-Brittanje bekend gestel het,wat hy 30 jaar gelede in Japan onderrig het. In 1967 het hy die artikel "What Happened in Japan?" in die joernaal Industrial Quality Control. Voordele glo dit is 'n vroeë weergawe van sy beroemde 14-punt- en PDCA-siklus.

Danksy Deming het die komponente van TQM in elke stadium in ander bestuurstelsels begin opgespoor word. Alhoewel bekend in die akademie van kwaliteitbeheer, het die wetenskaplike groter prominensie behaal toe hy 'n onderhoud gevoer het vir die 1980 NBC-dokumentêr If Japan Can, Why Can't We? In die program het Deming beklemtoon dat as produktiwiteitswins gemaak word, dit net sal wees omdat mense slim werk. Dit is die totale wins en dit word verskeie kere vermenigvuldig.

Die dokumentêr het nog 'n daad in Deming se lewe vertoon wat hom beskryf het as 'n kwaliteit konsultant vir Amerikaanse besigheid. Hy het 'n reputasie verwerf dat hy onbeskof en vreesloos was in die teenwoordigheid van senior leiers. Volgens legende het hy aan Ford-bestuurders gesê dat 85% van kwaliteitprobleme deur swak bestuursbesluite veroorsaak is. Sommige maatskappye het dit verwerp. Ford het egter op sy advies gebruikersopnames gedoen voordat die Ford Taurus in 1992 ontwerp en gebou is. Die voordele van die TQM was duidelik en dit was hierdie motormodel wat vir baie jare in aanvraag was.

In sy 1986-boek Out of Crisis het die wetenskaplike 14 punte van beheer oorweeg. Die volgende jaar, op die ouderdom van 87, is die Nasionale Medalje van Tegnologie aan hom toegeken. In 1993, die jaar van sydood, het hy die Deming-instituut gestig.

Waarom die metode belangrik is vir organisasies

Die elemente van 'n TQM-strategie word nie effektief wanneer 'n organisasie 'n gespesialiseerde kwaliteitsafdeling skep nie, maar wanneer dit die hele maatskappy insluit in die strewe na so 'n resultaat. 'n Voorbeeld is die kwaliteitsirkel, waarin werkers wat direk by die dinkskrum betrokke is, oplossings ontdek. Mense is 'n ongelooflike hulpbron wat dikwels onderbenut word. Bestuur erken nie die waarde wat hulle vir die alledaagse werkplek bring nie. Werknemers weet hoe om probleme op te los.

Benewens die gebruik van jou eie hulpbron, kan die implementering van die filosofie en ontwikkeling van TQM 'n organisasie help:

1. Verseker klanttevredenheid en lojaliteit.
2. Kry meer inkomste en produktiwiteit.
3. Verminder afval en voorraad.
4. Verbeter ontwerp.
5. Beweeg na veranderende markte en regulatoriese omgewings.
6. Verhoog produktiwiteit.
7. Verbeter die markbeeld.
8. Repareer defekte.
9. Verbeter werkveiligheid.
10. Verbeter werknemermoraal.
11. Verminder koste.
12. Verhoog winsgewendheid.

Gegrond op bestaande metodes, is dit moontlik om nie net die werk van die span aansienlik te verbeter nie, maar dit ook te bespoedig. Om dit te doen, kan die maatskappy die nodige struktuur kies. Die elemente van TQM wat aangebied word, is algemeen. Afhangende van die tipe maatskappy en sy produk, kan nie al die bogenoemde resultate behaal word nie.

uitgawes virimplementering

'n Fundamentele beginsel van TQM is dat die koste om take die eerste keer te voltooi baie minder is as die potensiële koste van hergebruik. Daar is ook oorblywende verliese wanneer kliënte produkte en handelsmerke om kwaliteit redes laat vaar. Sommige maatskappye beskou kwaliteit as 'n koste wat nie verhaal kan word nie. Khuran, Deming en Feigenbaum het 'n ander siening gehad.

Daar is vier hoofkostekategorieë:

1. Taxasiekoste. Die koste dek inspeksie en toetsing deur die hele produksiesiklus. Dit sluit in om te verifieer dat die materiaal wat van die verskaffer ontvang word aan spesifikasies voldoen en verseker dat produkte aanvaarbaar is in elke stadium van produksie.
2. Voorkomende koste. Die kostes sluit behoorlike werkplekopstelling vir doeltreffendheid en veiligheid in, asook voorbereiding en beplanning. Hierdie tipe uitgawes sluit ook resensies in. Voorkomingsaktiwiteite ontvang dikwels die kleinste deel van 'n maatskappy se begroting.
3. Eksterne koste. Hierdie kategorie verwys na die koste van kwessies na die vrystelling van die produk op die mark. Dit kan waarborgkwessies, produkherroepings, terugsendings en herstelwerk insluit.
4. Interne koste van mislukking. Interne mislukkings is die koste van probleme voordat produkte kliënte bereik. Voorbeelde van interne foute sluit in foutiewe masjiene wat vertragings en stilstand veroorsaak, swak materiaal, produkvermorsing en ontwerpe wat herwerk moet word.

Aktiefmodelle en belonings daarvoor

Die beginsels van die TQM-stelsel het nie 'n enkele algemeen geldige liggaam van kennis nie. Organisasies probeer reeds saamgestelde stelsels in hul produksie toepas om die regte vlak van kwaliteit te bereik.

Die Deming-aansoekprys is in 1950 in Japan geskep deur die Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) om erkenning te gee aan maatskappye en individue regoor die wêreld vir hul suksesvolle pogings om TQM te implementeer. Die wenners het Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire en vele meer ingesluit.

Kongres het die Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) in 1987 ingestel om bewustheid van die kwaliteit van TQM-modelle te verhoog. Die Nasionale Instituut vir Standaarde en Tegnologie (NIST) administreer die toekenning.

Dit reik dit uit aan groot en klein maatskappye en nie-winsgewende organisasies wat uitstekende prestasie op die volgende gebiede toon:

1. Verskaffing van groeiende klante- en belanghebbendewaarde wat bydra tot organisasie-volhoubaarheid.
2. Verbeter algehele organisatoriese prestasie en vermoë.
3. Bekendstelling van organisatoriese en persoonlike leer.

Die nie-winsgewende Europese Stigting vir Geh altebestuur (EFQM) is in 1989 gestig om 'n kwaliteitraamwerk vir organisasies regoor Europa en Rusland te verskaf.

Hulle ondersteun die EFQM Excellence Model wat die volgende voorskrifte dek:

1. Voevoeging van waarde vir klante.
2. Skep 'n volhoubare toekoms.
3. Ontwikkelingorganisatoriese vermoëns.
4. Gebruik kreatiwiteit en innovasie.
5. Vergelyking met visie, inspirasie en integriteit.
6. Beheer met behendigheid.
7. Belangstelling in mense se talent.
8. Behou uitstaande resultate.

Deelnemende organisasies kan deelneem aan opleiding en assesseringsinstrumente en kan kwalifiseer vir die EFQM Uitnemendheidstoekenning. Die Internasionale Organisasie vir Standaardisasie (ISO 9000) publiseer riglyne en spesifikasies vir onderdele, prosesse en selfs dokumentasie om te verseker dat kwaliteit konsekwent regdeur die maatskappy, organisasie en stelsel is.

Stelselbestuur in 'n organisasie

TQM-prosesse, soos PDCA, is die kern van baie 20ste eeuse geh alteversekeringspogings. PDCA het in die 1920's begin as 'n konsep deur ingenieur en statistikus W alter Shehart. Dit is oorspronklik PDSA (plan, doen, studeer, optree) genoem, wat wyd gebruik word deur Demin, wat dit die Shewhart-siklus genoem het. Daar word nou dikwels daarna verwys as die Deming-siklus.

Ontleed die bewoording van die PDSA-metode:

1. P-Plan – Die beplanningsfase is die belangrikste. Dit is hier waar bestuur, saam met hul eweknieë, kwessies identifiseer om te sien wat werklik aangespreek moet word, naamlik daaglikse dinge wat dalk aan die gebeur is, maar waarvan die bestuur onbewus is. Hulle probeer dus die oorsaak vasstel. Soms doen werknemers navorsing of hoëvlak-monitering om te bepaal waar die probleem is.
2. D-Do - Die uitvoeringsfase is die besluitfase. Word ontwikkelstrategieë om daardie probleme wat tydens die beplanningsfase geïdentifiseer is, aan te spreek. Werknemers kan oplossings implementeer, en as die oplossing nie werk nie, gaan dit terug na die tekenbord. Anders as Six Sigma, het dit minder te doen met die meet van winste en meer oor wat werknemers van die werk dink.
3. S-Studie - verifikasiefase - voor en na. Dus, nadat die veranderinge aangebring is, word dit duidelik hoe dit in die praktyk werk.
4. A-Wet - die huidige stadium is die aanbieding of dokumentasie van die resultate, sodat alle werknemers kan sien hoe dit gedoen is en watter resultate verkry is. Dit is 'n nuwe manier, en dit is waarna dit moet aandag gee.

Die bekendstelling van TQM gebaseer op hierdie beginsel het dit moontlik gemaak om deur die stelsel en ander metodes te ontwikkel. In 2000 het ISO PDCA as 'n fundamentele metode erken. Dit verskyn weer in Six Sigma as 'n DMAIC (Definieer, Meet, Analiseer, Verbeter, Beheer) metode. W alters merk op dat TQM baie meer oor mense gaan, terwyl Six Sigma 'n proses is.

Waar TQM, KAIZEN en SIX SIGMA van toepassing is

Terwyl TQM deur werknemers gebruik word as 'n bron van idees en oplossings wat maatskappye kan help, dryf Six Sigma se fokus op proses en meting data-gedrewe besluitneming met onmiskenbare voordele.

Deur TQM-tegnieke wil die meeste maatskappye handelsmerklojaliteit ontwikkel, selfs al is hul produk in wese dieselfde as 'n mededinger. Indien TQM gebruik word, hoop die bestuur datdie produk sal van beter geh alte wees, so kliënte moet terugkom. Met TQM sal die organisasie moet wag vir kliënte om te bevestig dat die produk werklik goed is. Met Six Sigma raai of aanvaar die maatskappy nie hoe goed die produk is nie, in werklikheid weet hy dit reeds. As 'n firma sy mark korrek identifiseer en sy produk pas die beste by die nis, weet hy hy het die beste produk in terme van proses. Dit lei tot langer verhoudings met klante.

As Six Sigma end-tot-end-resultate vir 'n bestaande proses kan bied, en die konsep van TQM kan help om resultate oor tyd te lewer, is die vraag waar Kaizen inpas. Kaizen is 'n Japannese woord vir die filosofie van verbetering.

Dit sluit 5 beginsels in: seiri, seiton, seiso, seiketsu en shitsuke. Vertaal beteken dit - sortering, ordening, helderheid, standaardisering en ondersteuning. Kaizen word meer gesien as 'n filosofie om die werkspasie en plek te organiseer, oor hoe om behoorlik met werk en kollegas te skakel.

TQM Kwaliteitstelsel en Kaizen-geleenthede is verbeteringspogings wat klein spanne behels wat 'n kort tydjie, gewoonlik ongeveer 'n week, spandeer om verbeterings te hersien en te toets. Die span lê dan hul bevindinge aan die bestuur voor. Bestuur hersien periodiek oplossings om te verseker dat dit steeds die span bevoordeel.

Soos TQM, is Kaizen verbind tot resultate, die hele maatskappy is verantwoordelik vir kwaliteit en dat verbetering moetwees aaneenlopend.

Sewe basiese kontroles

Volgens kenners laat basiese TQM-strategieë en -kontroles enigiemand toe om data in te samel om die meeste probleme uit te lig en moontlike oplossings te identifiseer.

Hier is die sewe basiese TQM-nutsgoed:

1. Beheerblad. Dit is 'n voorlopige vorm vir die insameling van een tipe data oor tyd. Daarom is dit net nuttig vir gereeld herhaalde data.
2. Pareto-grafiek. Die grafiek toon dat 80% van die probleme aan 20% van die oorsake te wyte is. Dit help om te bepaal watter kwessies gekategoriseer word.
3. Diagram van oorsake en gevolge of Ishikawa-diagram. Hierdie diagram laat jou toe om al die moontlike oorsake van 'n probleem of effek te visualiseer en dan te kategoriseer.
4. Beheergrafiek. Hierdie grafiek is 'n grafiese beskrywing van hoe prosesse en uitkomste oor tyd verander.
5. Die staafgrafiek toon die frekwensie van die probleem en hoe en waar die resultaatgroep werk.
6. Diagram van asse. Hierdie grafiek teken data op die x- en y-asse uit om te sien hoe die resultate verander soos veranderlikes verander.
7. Vloeidiagram of stratifikasiediagram. Dit is 'n voorstelling van hoe verskillende faktore in 'n proses bymekaarkom.

Hooflede

Om suksesvol te wees met 'n totale geh altebestuursprogram of enige ander verbeteringsmetodologie, moet bestuurders die geh alteverbeteringsdoelwitte vir hul produk of maatskappy verstaan. Dan moet hulle daardie doelwitte kommunikeer,ten spyte van die voordele van TQM, speel maatskappye as werknemers 'n belangrike rol deur by te dra tot daaglikse kennis van produkskepping en -prosesse.

Verskaffers is 'n belangrike deel van die stelsel. Maatskappye moet nuwe agente ondersoek om te verseker dat materiaal aan standaarde voldoen.

Kliënte is die belangrikste deel van bestuur. Hulle is immers die oorsaak van die TQM totale kwaliteitbestuurstelsel. Benewens die ooglopende terugvoer wat deur die verkoopspan verskaf word, verskaf kliënte - gebruikers van produkte of dienste - inligting oor wat hulle in die toekoms van die produk wil hê.

Sertifikate uitgereik aan organisasies

Sedert sy bloeitydperk in die 1990's, is TQM grootliks vervang deur Six Sigma en ISO 9000. Die feit is dat Lean en Six Sigma 'n baie spesifieke stel metodes het om hierdie doelwitte doeltreffend te bereik. ISO is 'n universele standaard en dit is baie duidelik vir maatskappye wat hulle moet doen om dit te bereik.

Die verkryging van een van hierdie tipe sertifikate bemagtig 'n maatskappy en onderskei hom van sy mededingers. Europa en Rusland het die internasionale ISO-standaard in die 1990's aangeneem. Vandag is formele opleiding in TQM as TQM skaars. Die hoofgebruikers van die TQM-stelsel is organisasies wat in Japan en die Verenigde State geleë is. Daarom, reeds in die aanvanklike stadiums van die vorming van 'n nuwe bestuurstelsel, moet bestuur en werknemers besluit op 'n gemeenskaplike model watsal meer doeltreffend werk in 'n spesifieke mark waar die vervaardigde produkte verskaf sal word.